绩效管理的几个误区，你中了几招？
已经有越来越多的企业开始实施绩效管理，但见成效的企业并不多。当中的问题可以总结为以下几点：企业主与管理者对绩效管理的观念存在错误的认识，企业员工管理意识不够、员工反感等。
绩效管理误区有哪些
一般来说，员工之所以反感绩效，很大程度上是因为认知不够全面、存在错误的理解。接下来，我们一起来看看在企业管理当中绩效管理存在的误区有哪些？
很多管理者，甚至老板都没有真正理解绩效管理的含义，没有重视起来。觉得就是定了标准，然后考核，最终评价就完事了，结果流于形式，不见成效的企业，数不胜数。其实，绩效管理更加强调的是不断的挖掘员工的创造可能性、指正员工工作过程中的弊端，最终改进绩效，达成工作标准。
很多企业普遍认为，绩效管理就是人力资源部的事，由他们去处理就好了。只有极少数企业会把绩效管理当成是企业全员的事。
其实，人力资源部在绩效管理中扮演的角色主要是流程、程序的制定者、组织者、监督者、咨询教练的角色。绩效管理中的方向定位、管理推行都必须要依靠直线管理者来完成。因此，绩效管理的成功导入与否，与直线上司有着密不可分的关系。
很多人以为，既然实施了绩效管理能应该能够解决企业内部管理上的所有问题。结果发现并不是这样，于是就慢慢对绩效管理失去了信心、认为这个管理纯粹是忽悠人、并没有实际的作用。
同时，一些不够成熟、经验足的人力资源管理者，总想着追求完成，想什么问题、什么事都往绩效里面放，结果发现设计的出来的方案过大。最终造成的现象是，人力资源者疲惫不堪、员工抵触、企业无形的成本浪费严重。
管理一直以来都是全员的事情，管理者只是主导这件事情的发生、统筹、完善而已。所以管理者在实施绩效管理之前，就必须弄明白绩效管理的目的和意义是什么，需要用什么方法去做、想要达到怎么的效果，然后对员工进行必要的沟通培训。让全体员工，人人参与进来，人人有发言权，共同为绩效管理出一份力。
总结
企业想把绩效管理模式推动起来，当中离不开全员的认同与参与。认同从哪里来？又如何的让员工参与进来？
多沟通、多宣导、多表彰、多展示成功后的蓝图是导入成功的关键因素。
企业绩效管理是一个永恒的话题。目前，绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。
价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩•斯图尔特（Stern Stewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫•诺顿（David P.Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。
因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
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