世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。市场是多变的，企业必须不断变革才能保持永续生存发展，精益变革使企业成为更好的竞争者，但同样也是一场旷日持久、影响深远的思维改革。                                —  题记

任何一个企业，不管它处于哪个行业，都是由以下三个要素组成：一群人；一系列的流程；一个共同的目标，向客户交付价值。

精益变革能够助力企业获得更快的增长、更高的利润、更好的质量、更低的成本。同样，企业引入精益变革，要明白其最核心因素的其实是人。只有人发生改变，企业的变革才算是根本性的、彻底的。近些年来一些企业纷纷引入精益变革，但由于对变革认识不足往往以急于求成、最后收效甚微而结束，甚至提出精益无用论、不适用于自己的企业等等观点。殊不知精益的本质， “精” ---少投入、少消耗资源、少花时间、尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益” ---多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。也就是说精益它不仅仅是一个工具，而是一种持续改善的文化（可以称之为改善的DNA），它也是一种不断创造前置条件、克服一系列不可能实现可能的过程。

在过去十几年的精益实践中，笔者曾亲身参与或亲自操刀数十家企业精益变革，通过过往经历，我们始终认为：制造业精益化的转型变革，实际上是转变“业务”背后的“人的思想和行为”。那么如何做好精益变革中人的思想和行为转变呢？结合多年实践，为了更好的助力企业推动变革以及对变革认知，下面就对以上两方面进行详细阐述：

一、从变革思想层面，引用培根在《习惯论》中的一句话：“人的行为是由思想支配的,行为的积累养成习惯,习惯的根深蒂固改变性格,性格又会左右自己的思维和行为方式,自然潜移默化的决定了命运……”。企业的精益变革亦是如此，只有思想上意识到变革的急迫性及必要性才能将变革推向深入，为了配合变革行动的推动，企业的变革思想导入关键要素如下：

如果公司理念和文化不能保持足够的向心力和凝聚力，他们将很容易受到社会环境的侵扰，从而失去战斗力。 精益制造不仅仅解决质量、效率、成本问题，更重要的是建立一种积极向上、敢于创新、不畏困难的企业文化。一些企业内部观念陈旧，官僚主义严重，业务部门自行其是，员工缺乏士气。如果不能上升到文化这个层面，什么策略、方法，都难以更终拯救公司的未来。

长期有效地推行精益管理，必须营造持续变革的文化与氛围。企业的中高层管理人员应该树立这样的意识:员下们所犯的错误是可以容忍的，有错误只要能够积极纠止即可。但是，拒绝变革是绝对不允许的。企业在推进过程中可以通过策划各类活性化活动及PK擂台赛，促进变革氛围的持续向好，通过不断的坚持获得良好氛围PDCA循环.

以员工为关注焦点，首先，告诉员工为什么要做精益，以及做精益对于他们有什么好处，我认为每个公司对于员工都有以下义务：

3.1. 确保他们在一个干净、安全的环境中工作；

3.2. 给他们一个学习的机会，培养他们的技能和价值；

3.3 创造一个个人财富创造的机会。

阿基米德说：给我一个支点，我将可以撬起地球。成功的变革，也必须找到恰当的支点。对于高层而言，他们是变革的发动者，当然责无旁贷，他们是翘动变革的操控者。而基层员工就是翘动先进制造产变革的支点。 当然支点不是现成的，它需要塑造。首先，应该确立现场为中心的理念，通过建立样板的方式，让员工感受到一点一滴的变化,鼓励他们积极参与的同时做好精神物质激励，让员工体会到变革的好处，逐步扩大变革生力军队伍。

精益变革终究是一场人的变革，通过建立精益内训师、精益人才带级认证等方式可以有效搭建精益变革人才队伍，壮大变革力量。为了更好的将内训师及带级认证作用发挥到极致，企业在推进过程中可以将认证结果与相关人员的未来职务晋升、薪酬改革结合起来，这样将会收效满满。
 

二、从变革行动层面，我认为在实践中领悟是精益变革的必经之路。“不忘初心，方得始终”，只有坚守自己的本心和最初的信念不断在实践中解决问题、探索真知，精益变革才能获得持续成功。正如（南宋·陆游诗《苦笋》）中讲到：“人才自古要养成，放使干霄战风雨”。所以，企业精益变革实践笔者认为成功的关键如下：

在变革之初，企业应该思考清楚变革最终要获得什么，实现什么，这是变革之初领导者必须深刻思考的一个问题。只有清晰的勾勒出了最终愿景以及总目标与阶段目标，才能确保在后续变革过程中不会迷失方向。

成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队。团队中的成员未必是组织中职位较高的人，也可以从那些积极寻求变革同时又具有高影响力的管理者及员工中选出合适的人员。他们的影响力可能来源于职位本身，也可能来源于他们具备的丰富经验或是广阔人脉。当变革领导团队正式组建之后，将围绕变革项目的目标紧密协作。

在形成了变革愿景之后，能否有效地传达是决定变革项目成功与否的关键。为使变革愿景的传递区别于公司日常工作中传达的各种其它讯息，必须通过有力的方式、借助各种合适的场合反复地向员工传达变革愿景，使之深入人心。更重要的是，领导者要身体力行，用变革愿景来指导自己的日常工作，解决发生的问题。如果企业希望员工以实际的行为转变来拥抱变革，那么变革的领导者应该先让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。

宣传造势可以称之为变革的助推器，因为变革过程中固有观念及行为转变需要一个漫长过程，不能有效持续宣传造势将会在推进中让管理者产生疲倦心理，所有结合企业实际，我们在变革过程中企业可以通过宣传战报、宣传视频、海报、横幅，借助启动大会等方式为活动造势、树立一种不得不变革的氛围及态势、消除推行障碍。

企业一旦确立变革之后应该一鼓作气迅速行动方位根本，正如TCL CEO李东生曾讲道：“做企业，竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。”变革一旦开始就没有退路，只有马不停蹄地前行才能不断超越当前水准，达到新的高度…

试点工作推进在变革中十分重要，企业变革从试点开始，一方面有利于了解情况，总结经验。而且试点涉及面不大，在变革初期高层的重视聚力，能够快速突出成效，这样更加坚定企业变革的决心及信心，另一方面，通过试点的推进，总结经验与不足，形成共性的指导方案，助理后续的推进，可以避免少走弯路。

及时反馈正向信息是推进变革的必要手段， 但与此同时，是否也有一些人正在抵制变革？公司的一些现有流程或制度是否阻碍了变革的进一步推进？应时刻关注变革过程中可能存在的阻碍因素，并采取措施移除这些阻碍，以保持人们对变革的信心，确保变革按照计划推进。

最后，为了进一步固化变革成果，还需要将变革过程中形成的内容进行标准化，将变革后新的流程及机制融入到企业体制之中，使得企业日常运营的方方面面都能与变革愿景保持协调一致。当然，赢得企业领导者及员工对变革的持续支持也十分关键。否则，变革将可能退回原点。

 

结束语：无论是一个国家、还是一个企业，要想要想持续地获得成功，就必须持续主动地应变，从现在开始，而不是在事情发生后的“亡羊补牢”；变化的过程当然会很辛苦，必须树立“从我开始”的观念，由管理者带动其他人，辛苦的同时收获的是物质与精神上的双重满足；必须树立高目标，这样才能激发人的潜力，即使不能达成最终目标，也必将会站在距离目标最近的地方；任何一个变革项目的完成都不可能是一个人的功劳，必须借助团队的力量，分工明确合理，全员参与，互相协作，才能将团队的力量发挥到最大；要想持续地获得成功，需要“孤注一掷”的意识，不给自己留后路，去除“今天的工作完不成没关系，留到明天一早再做”的观念，想象自己站在万丈悬崖前，往后退一步不是海阔天空，而是万丈深渊。
 

     虽然中国制造距离“精益制造”的要求与标准还存在较大差距，但同时也说明中国制造业的做强做大的空间很大，面对日趋激烈的市场竞争，华昊企管将抱着“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的精神，坚定信念，不遗余力，不畏挫折，勇攀高峰，为中国制造业贡献自己的一份力量。