价值流图 (VSM)是一种精益技术，已在IT 服务管理 (ITSM)、DevOps、IT4IT和敏捷（Scrum、SAFe、看板）实践中根深蒂固。

一个多世纪以来，VSM是获得以客户为中心的协议以改善跨部门活动流程的最佳技术。这是一个简单的概念，但在实践中很难开始和维持。 

在本文中，我们将：

• 介绍价值流图 (VSM) 和管理的概念，及其优点和注意事项。
• 查看如何将流程映射付诸实践（带示例）。
• 探索指导持续改进和协作的指标。
• 并分享一些开始您的 VSM 之旅的技巧。

让我们开始！

什么是价值流图？定义（和一些历史）

价值流图的前提是，领导层收到他们所需的数据，以保持组织的竞争力和合规性，同时确保其员工或供应商的活动安全且令人满意——从而实现他们的战略和预期结果。

Gartner、Forbes、HBR 和 Forrester 同意 VSM 将为您的组织提供在我们的 VUCA 和数字经济中生存所必需的态度和行为。

领导力知识的冰山最能说明这种困境。简而言之，这表明高管只知道他们公司 4% 的问题。这听起来可能很奇怪，但请想一想您的服务台：高管对技术挑战、表格洗牌带来的动作浪费或低效流程的了解程度如何？ 

价值流图规定，帮助客户是一项日常改进活动，需要积极的领导协助来消除障碍，并让所有团队都达到高标准。

Charles E. Knoeppel 提到VSM在一个多世纪前首次被提及。 ITIL 4和 DevOps描绘了这些价值观，强调了以客户为中心的服务管理和软件开发的重要性。它随后被 Daniel Jones 教授、Jim Womack 和 John Schook 教授推广。VSM 在DevOps 手册中进行了进一步讨论，并构成了SFIA8的领导方面。

在我们继续之前，必须定义价值流映射中涉及的概念，以便我们都在同一页面上。

• 价值：它指的是组织认为重要、有价值或有用的事物，支撑着态度、行为、决策和文化。
• 流：在知识工作中，它是为客户或组织的其他方面实现结果所需的任务和数据流。
• 价值流：Lean Enterprise Institute, Inc. (LEI) 将其定义为“将产品从概念到发布所需的所有行动——包括价值创造和非价值创造（也称为运营价值流）” . 其中包括处理客户信息和在产品到达客户的途中转换产品的操作。”
• 价值流图：价值流图——也由 LEI 定义——“是一项高层管理协作活动，旨在确定正在发生的事情的真相，从而在如何授权员工实现持续改进方面产生紧张和合作。”
• 价值流管理：它指的是价值流领导者的积极监督和参与，以确保解决的障碍不会带来新的挑战。
• 流程图：与价值流相关的每个任务的微观可视化表示和分析。VSM 是一种宏观层面的领导活动。

使用价值流图的优点、缺点和局限性 

价值流图是对以下领域理解和协作的有力体现：

• 问题或顾虑
• 现状
• 梦想的未来状态
• 价值流分析
• “我们可以而且会做到”的转型机会清单
• 对价值流中涉及的领导者和团队进行定期回顾

价值流图的 5 个好处

VSM 帮助您回答以下问题：

• 我们在哪里浪费时间、精力和资源？
• 我们如何才能缩短交付新东西或修复的时间？
• 我们如何才能提高工作内容和工作方式的质量？
• 如何才能最大程度地满足客户和员工的体验？
• 领导层需要知道什么来协助消除障碍？
• 哪些指标应该指导我们的努力和革新？

因此，使用价值流图的好处可以概括为：

1. 每个人都关注客户结果——通过创建价值流图，您可以考虑客户或员工将从工作流程中体验到什么，以及这是否是您想要的结果。
2. 每个人都有一种共同的语言，可以让个人证明所引入的变革的贡献和成功。
3. 价值流图还支持自上而下的协作和知识交流。
4. 它可以迅速成为突出问题的仪表板。
5. VSM 消除了创建详细业务案例的需要。

价值流图的 6 大挑战

价值流图的一些挑战可能是：

1. 领导时间和意愿。
2. 如果不小心，VSM 可能会造成筒仓或新障碍。
3. 领导者必须通过不委托 VSM 来证明他们拥有包含价值流的工作。
4. “不能”或“不会”这样的语言会阻碍创新。
5. VSM 的学习、执行和维护时间成本很高，应根据客户/员工满意度和组织成果进行平衡。
6. 趋势是允许顾问执行 VSM 练习并向领导层报告。领导者必须花时间做 VSM 或不以任何形式做。

价值流图和 8 种浪费

价值流图直观地描述了一个问题以及工作流中的内容，以确保活动和数据的安全稳定流动。因此，它作为一种分析技术可以很方便地发现浪费——时间、精力和资源。

从这个意义上说，技术最重要的浪费是停机时间。然而，这不是唯一的。精益制造识别八种类型的浪费：

1. 缺陷
2. 生产过剩
3. 等待
4. 未使用
5. 搬运
6. 存货
7. 动作废料
8. 员工技能或健康

1.缺陷

缺陷废物管理包括与导致缺陷产品的事故和缺陷相关的成本。一些示例可能是错误、糟糕的代码、不稳定的 IT 和未经测试的项目。

2.生产过剩

当产品或服务过多时，生产过剩的废物管理就会发挥作用。在 IT 中，我们可以通过功能蠕变或无法使用的项目的提前交付来看到这一点。值得一提的是，生产过剩还会导致其他形式的浪费（例如，对于实物产品，您需要在存储上花费更多，并将资金投资于无用的库存）。

3.等待

正如您想象的那样，等待浪费是在货物未被运输或加工时。一些实际的例子可能是延迟交付、批准或响应；交接给一个还没有为你的工作做好准备的团队；不必要的治理审查（例如委员会或 CAB）；或供应商问题。

4.未使用

当存在部分完成的工作、冗余工具、表格或流程时，就会发生这种 VSM 浪费。

5.搬运浪费

当物品被过度移动时，就会造成搬运浪费。虽然表面上与动作浪费非常相似，但这与部门之间移动的表格、电子邮件交换、紧密耦合的任务、数据传输等有关。

6.库存

库存废物与此处列出的第二种废物有关。它包括过多的库存，这会导致更长的交货时间，增加发现问题的难度，如果我们谈论的是实物产品，还会增加存储成本。这是经常任务切换或版本中有许多项目时出现的问题。

7.动作浪费

动作浪费主要归因于人。它是指所有需要过多能量并且可以最小化的动作的成本。在我们的行业中，当人们不得不离开他们的任务去参加不需要他们的会议或地方时，就可以看出这一点。

8. 员工技能或健康

最后，当团队不具备必要的技能、培训在错误的时间进行或缺乏领导支持时，就会出现这种 VSM 浪费。出现此类浪费的其他情况是团队压力过大，或者受到沟通或协作不畅的影响。

如何通过 5 个步骤创建价值流图

由于价值流图是一个Kaizen 事件，为了创建价值流图，首先您需要牢记 Kaizen 方法。 

Kaizen 是一个日语单词，意思是“改变 (kai) 变得更好 (zen)”，它具有高度结构化的协作格式。使用这种方法的领导者必须：

• 了解当前的工作方式
• 观察工作流程中的障碍和挑战
• 创造梦想的未来状态 
• 制作用例以实现未来状态（参见示例）
• 与员工合作，确保他们对WIIFM的合作和理解
• 生成并分析指导转型的指标
• 定期（两周或更短时间）审查进展（不授权或依赖报告）

基于此框架，创建价值流图（重点是问题和改进管理）的五个基本步骤是：

1. 同意改进工作流程
2. 记录当前状态
3. 梦想未来的状态
4. 规划转型
5. 协作开展 VSM-Kaizen 活动

1.同意待改进的工作流程

价值流图的第一步是决定“为什么”和“谁”。在这里，您需要回答以下问题：

• 哪个客户（内部或外部）将从工作流中受益？
• 流和 Kaizen 事件的界限是什么？（这方面的例子可以是不花钱或不雇用）
• 相关人员需要哪些信息和支持？
• 活动详情为何？（谁、日期、地点等）

2.记录当前状态

现在，该分析当前的情况了。为此，请将客户放在地图的顶部以集中讨论。

在此 VSM 步骤中，使用便利贴或价值流图工具简要记录工作流程中的每项任务可能会有所帮助。不要忘记使用名词-动词命名法和宏观描述——并且不要使用超过 15 个便利贴来映射整个流！

在这些信息中，您需要为每项任务收集的信息包括提前期、实际时间、步骤质量、涉及的人员、涉及的数据、创建的表格、使用的工具、供应商、强制性会议以及特定工作流所需的任何其他详细信息.

在继续下一步之前，请从物理和视觉上浏览当前状态，以确保没有遗漏任何重要事项。并且不要忘记您不必开始改进。这种方法需要在实施前有透彻的了解。

3.未来状态的梦想

您已经规划了事情的现状，如果没有任何障碍，现在是时候就未来的梦想达成一致了。如果当前状态下的所有问题都得到解决，价值流将不会是这个样子。 

要想做好这件事，就必须忘掉现状，放飞自我！让您的想象力创建一个不超过 15 个步骤的新工作流程，添加与步骤 2 中使用的相同的措施和信息，并走未来流程以确保客户/员工获得预期结果。

4.规划转型

我们正在慢慢采取行动。在价值流图的这一步中，您将比较现实（您在第 2 步中构建的工作流）与梦想中的未来（您在第 3 步中创建的工作流）。

通过这种比较，开始记录可以让您实现未来的行动。把它们都说出来​​，避免“不能”的态度。

这里的最佳做法是使用以下格式编写每个想法：

• {我们的服务/产品/流程}旨在实现{这些目标}。 
• 我们观察到服务/产品/流程未达到{这些目标}，这对我们的业务造成了{this adverse effect}业务问题。 
• 我们如何改进{服务/产品/流程}，以便我们的客户根据{这些可衡量的标准}更加成功？
• 我们将通过观察这些变化（成功指标）知道我们是否达到了目标

5. 合作开展 VSM-Kaizen 活动

最后，是时候展示和讲述了。在此阶段，透明地分享所有章程、当前和未来的状态图、改进想法，以及如何管理、赞助、资助和奖励转型。

确保倾听团队的意见，包括他们的反馈、添加他们的想法或调整未来。然后，开始改变——并且快速而实际地进行（例如，取消会议或在第二天停止表格）。

并每两周重新组合一次，探索发生了什么变化，重新调整未来，确认以下步骤，甚至完全停止重新组合并在必要时重新开始。

VSM 提示

如果您决定采用价值流图战略，这里有一些额外的提示供您考虑：

• 知道你想要考虑和实际实现的界限。
• 该章程是一份强有力的承诺声明。签署并分享以宣传领导支持。
• 价值流图是一种可视化管理技术，包括有关变更、问题、涉及的团队以及客户或员工影响的所有文档。
• 让所有人对 VSM 活动发表评论，因为他们可能有一个好主意。
• 强烈推荐能够在 VSM 中控制和培训组织的强大促进者。

价值流图符号和自动化工具

有大量的价值流图符号可以描述您的价值流图，例如： 

作为推荐的最佳实践，尝试限制您在流中使用的符号，添加它们只是为了提高数据、资源或材料流的清晰度。

价值流图指标

一旦您的VSM 地图就位，就可以衡量其结果了。价值流图有两个主要指标来帮助识别浪费活动：时间和质量。

当时，精益使用术语“节拍时间”来定义任务发生以满足需求的频率。节拍时间措施：

• Lead Time – 一个步骤的完整运行时间，包括等待时间或暂停时间。
• 实际时间——执行任务所花费的时间，没有中断。
• 节拍时间的公式（前置时间和实际时间）：
  • 可用时间/需求 = 如果班次为 8 小时，需求为 10 小时，则 (8*60)/10 = 48 分钟的节拍节拍。完美是领先和实际相等的时候。
  • 服务管理事件管理示例：
    • 第一步是填表，但是需要等待信息，所以Lead=30分钟，Actual只有4分钟。如果可能，您需要快速的节拍时间。

关于质量，Karen Martin 介绍了一个措施，帮助领导理解为什么有些任务质量有偏差。要在您的流程中包含此VSM 指标，请从第二步开始，确定上一步的质量或完整性。继续这样做，直到所有动作都有一个度量。

然后，将百分比相乘（例如：75% x 80% x 90% x 70% = 37.8%）。这个简单的计算将向您展示价值流图的质量。在这个例子中，你可能会认为它是高质量的，因为每个步骤都完整，但实际上，当你把它们放在一起看时，流的质量很低。

最后，参与人员、活动比率和会议次数等其他指标也有帮助。它们应该在价值流图和价值流分析中标明。 

目标是将措施用作警告信号或指南。过多的会议、表格或任务花费的时间超过预期是危险信号。在服务管理或软件交付中，目标是提供质量满意度。充满这种内容的新闻网站已被忽视，取而代之的是快速文化。

总结和要点

价值流图是一个活动，领导者可以借此快速审查（最多 3-4 天）为什么工作流程没有根据客户和员工的期望以最佳方式运行。映射练习鼓励所有参与工作流的人进行价值流管理，通过较小的、迭代的步骤改进使梦想的未来成为可能。 

尽管它需要大量的艰苦工作——尤其是从管理人员的角度来说——而且可能需要一些时间来掌握它，但它是分析和改进流程的绝佳方法，它甚至可以成为一个仪表板来快速发现并纠正问题。

由于其起源于制造业，价值流图是识别和最大程度减少浪费的宝贵盟友，主要是在时间、精力和资源方面。

这种精益技术已与其他 ITSM 框架集成，例如 ITIL、DevOps、IT4IT 和 Agile。因此，如果您遵循这些方法中的任何一种，您将能够轻松地将其包含在当前的工作流程中。

领导者应该在此阶段签署一份有用的文件：价值流宪章，根据 Karen Martin 和 Mike Osterling 的说法。