现代IE的浪费分析手段与工具很多， 我们主要从价值流程、工艺流程、作业流程三个高中低层次的浪费分析入手，对企业的各阶层浪费进行全方位的分析和解剖，浪费分析只是解决浪费的开始，事实上以精益生产为终极目标的现代IE最难能可贵的是，它结合丰田的精益改善提出了一系列对策和解决方案，给企业以帮助，最终使企业走上精益革新之路接下来我们就分别对上述这三部分分析工具结合具体精益革新改善案例进行全面介绍。

在价值流图的上部是企业的信息流，下部从左至右是制造产品的工艺物流。价值流分析与工E在工艺流程操作分析时使用的目视工具平面工艺流程图的差异在于，价值流图使大家对于由产品工艺布局引起的混乱流程和周期加长一目了然。摩配厂的现状价值流状态，在过程框和库存三角下画出的时间线，积累了产品的制造时间，和为此所堆积的库存时间。通常企业经营者不完全了解生产周期与成品库存的比例关系。实际产品生产周期时间与全部成品及中间库存有关。将生产中每个库存三角的周转时间累加起来，我们可以得到全部生产周期时间。这个摩配厂的生产物流周期时间是24.8天。现在将每个过程的加工时间累加起来即增值时间与整个生产周期时间相比，可能会给你一个震惊。这件摩配厂用来制造一件产品的增值时间为104S，但产品的物流周期要用24.8天增值比达到惊人的0.005%。这足以证明流水均衡化改善对这家企业的重要性。而在这一点上全球企业之最当然是丰田，它的增值比超过20%，是一般汽车行业企业的几倍物流效率，资料显示丰田的物流周期仅仅是7天，要知道它可是造汽车的，接下来日本的日产是9天，而同样的汽车厂笔者见到多数中国企业的生产物流期达到并超过一个月的时间，这是何等的经营水平差距啊，仅仅在资金占用及成本这一块，我们企业就是人家的五倍之多。

通过现状价值流分析我们了解到摩配厂批量生产的基本问题是价值流中每个生产过程都作为一个孤岛独立运作只是生产及向前推动、搬运而不管下游“顾客”的实际需求。因此造成大量的不必要的搬运、计数、储存等浪费，更重要的是它延长了制造周期。结果用于生产一个产品的加工时间非常短，而产品通过制造所花费的全部时间却很长，因此严重削弱了企业对顾客需求反应的灵活性，结果不得不靠库存来保障交货，大大增加了经营运作成本和经验风险。

价值流分析的目的是发现并暴露浪费，并通过设计一个短期内可实现的精益化流程改善来消除浪费，实现快速交货和减少库存。下面我们通过设计改善这件摩配企业的精益价值流，来探讨经意改善的几个关键问题，首先我们注意到摩配厂的转向柱支架最突出的问题是大量的库存、简短的过程，并且相对于极短的加工时间有很长的制造周期，对于这些问题的经意改善作些指导下说明。

首先绕细线十绕粗线十焊接组三个组的生产完全可以在统一产量的前提下，统一节拍并且在一个小组内流水化生产，因此，在这个局部流程段我们建议，企业通过流程同步化建立U形的一个流工艺，来改善这一段的生产问题。那为什么是截至道这三个工艺呢？因为接下来的工艺师，烘烤、高温灌封和高温烘烤全部的是必须批量物流的工艺方法，然而即使这样精益生产也还是有方法来改变生产周期的，因为一种型号的大批量传递可以改为多种型号的混流烘烤，这样相对于每一种型号都缩短了生产周期，这里women给的对策是先入先出混流同步化，需要设计新的工艺物料架和技术标准的同一等工作展开。在接下来的经意改善全部集中在后端工艺的同步化均衡化改善上，留意后全部工艺你会发现，它们的节拍都在2.5秒和7秒之间，这是很容易统一节拍的情况，这样马上想到的对策就是一个流改善，至此通过混流制造和单元化工艺改善已经完全协调和平衡了以前的孤岛作业流程的模式，在中间的两次物流断序的地方发家能想到的精益物流方法是什么呢？是看板。只要前后产量相当，那在没品种差异下的批量和动态库存设计只要用看板这个工具就可以解决，实绩改善中我们发现大家对于看板计算有一定的不理解，很简单没有均衡化计划看板是设计不出来的，这一点还请大家慢慢了解。

建立完整的恶精益价值流还需要在原料接收处设立另一个物料看板来压缩前部物料数量。即使供应商不准备接收看板和按看板生产，仍能在每一个物料单位上放置取货看板，并在每次使用后将看板信息传送回生产计划部。然后生产计划部可以根据实际用量定购物料和组织配送，而不用依赖MRP，为此一半企业可以压缩减少70%的前序备料库存，同时给供应商提供平滑。稳定可靠的生产需求计划。这些改善使企业进步了一大步。

价值流分析只是一个工具，除非立刻进行经意改善，否则价值流分析几乎是没有意义的。首先一个流从降低浪费和缩短生产周期上看效益是巨大的，它也是开始工作最简单的地方。浪费最小的连续流意味着减少过量生产，意味着首先使工作标准化以使生产平稳并可预测。然后将拉动物流作为无法流动的工序间的物料控制方法。最后需要均衡化生产计划，因为缺少均衡意味着依然是批量生产不同扮产品。即使仅生产一种产品，也需要平衡生产.一个关健问应，成功的一个流生产、拉动物流和均衡化生产需要稳定可靠的生产系统作前提.例如在一个高水平的均衡化生产前，必须具有快速换模转产的能力，还要有一个高的一次性合格率和设备可霖性。此时又存在着另一个潜在的问题:这些准备性的改警和一个流的改替及拉动式均衡化生产哪一个在先的问题?当然它们都需要达到一定的水平。然而当不能肯定时，就先实施一个流的改善，并推动进一步的精益改警的实施。否则企业将永远重复简单的努力，问题总是反复出现。为避免易犯的错误，不要停留头痛医头的过程中，一旦有了精益目标，就把它们写入精益改善计划，接下来的工作是落实计划，注意要在年初预算时为此争取一定的预算，否则官僚主义的童事会会停掉任何改善预算。同时还要把价值流计划的完成度作为一个主要效果评审标准，每季度或每月评估改善效果。