系统推进主要做法
第一步系统设计
1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件
长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》。
2、建立CPS四层次文件体系
2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。
2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理;
2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。
3、制定推进主体计划
根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施。
4、确定CPS精益生产管理指标体系
06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度；
07年，指标精简到70个；
08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。
4、确定CPS管理指标体系
衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
建立CPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，促进CPS工作的有效开展。
车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡
第二步逐步推进
1、搭建组织机构
为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考核、体系完善工作。
2、宣传与培训
充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。
3、硬件平台建设
4、重点环节
以WG班组管理能力建设为基础
以生产现场为主要对象
以识别与消除浪费为核心
以PDCA循环为工作原则
第三步建立标准
通过精益生产的深入推进，总结各阶段推进经验，形成体系、作业、主题活动三方面的CPS标准化运行方式。
第四步对标提升
