一、6S起源与发展
日本是一个资源贫乏，但工业十分发达的经济强国，其工业产品对于世界各国都不
生，国内马路上几乎随处可见的丰田、日产、三菱、马自达等品牌轿车在穿行，
几乎每一家大型商场都出售索尼、松下、佳能等品牌的彩电、数码相机和手机。可以
说、日本的工业产品己经几乎渗透到世界各国的各个领域和各个角落。人们在羡慕的同
.也不得不被其工业产品的可靠性能、简洁外形、经济合理的结构而折服。可就是这
个国家，在20世纪四五十年代，其生产水平却比较低下，产品品质粗糙，因而只能在
欧美的地摊上低价出售。日本人正是通过推行5S管理法并持之以恒地加以推行，提升
企业基础管理水平，才很快改变上述现状。5S管理训练和培养了日本企业员工“认真对
符每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，改变了日本产品的品貌，为生产一流品
质的工业产品奠定了良好的基础，为日本经济在第二次世界大战后的迅速崛起注入了活力.
5S指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理.
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理、整顿，终于整理、整顿”，当时推行
只是前面的2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要
空间及适用范围进一步拓展。20世纪50年代以来，以丰田、松下等为代表的日本企业的管理水平与发展能力获得世界公认，其基于基础管理获得的效率、质量、安全使得这些企业形成傲步世界的核心能力。由于5S管理简单、实用、效果显著，在丰田公司的倡导推行下，5S管理在日本企业中广泛推行，对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面
发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
5S管理作为一个重要的基础管理活动，在30年的日本战后崛起过程当中，发挥了重要作用。后来在20世纪70年代末期，日本丰田汽车大面积地占领了美国市场，
对美国的制造业形成非常大的冲击，美国人当时很着急，麻省理工学院组织国际上非常多的专家去到日本去研究，发现了这套方法，其中5S是一个基础，于是推而广之。
1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由
此掀起5S热潮。
随着世界经济的发展，5S已经成为企业管理的一股新潮流。日本企业成功推行
5s管理所带来的巨大业绩引起全球企业界管理人士的关注，我国很多企业例如青岛海
尔、太原钢铁、宝钢集团等通过参观学习日本5S管理的成功做法，并在企业内部逐
步推行， 使得企业获得长足发展。尤其是青岛海尔集团， 其“OEC”管理模式、日清
日洁、6S大脚印等无不带有日本企业5S管理的痕迹，只是结合海尔企业实际以及中
国文化的具体特色而己。国内的青岛海尔等优秀企业推行5S，不仅在于要改善生产环
境、提高产品品质，更重要的是通过推行5S去改善员工精神面貌，培养和吸引一流的
人才，締造一流的企业。我国钢铁、电力、煤炭行业中的很多企业也开始借鉴日本5S
管理方法，强化企业基础管理工作。
(2)关于起源与发展的两个问题
关于5S管理的起源与发展有两个问题需要说明：一是起源，二是发展。
关于5S管理的起源问题，其实没什么过多可说的。目前国际企业界公认这种管理
方式起源于日本，也是在日本获得长足的发展。但国内有人认为，西门子公司在推行
5S工作时，接受培训的员工却说5S起源于20世纪三四十年代的美国，后来流传到欧
洲，被以严谨著称的德国人发扬光大，最后在60年代被日本人学到了手中；也有人认
为，“5S起源日本，发展于美国”；有人认为，泰勒《科学管理》中已经形成5S内容
雏形；更有甚者，有人在追寻中华民族古文化中，提出《弟子规》内容是最早的5S雏
形，5S内容真正起源于中国，只不过是日本人在工厂实践中加以总结、归纳，最终形
成了5S理论。其实说起源于日本、英美都可以理解，毕竟这种管理方式是工业化的产
物和要求；起源于中国古代说完全没必要，古代中国很多思想都是小农经济社会的产
物，与现代工业化下的生产运营基本没联系，没必要牵强附会。日本企业首先运用5S
管理方式改变企业面貌，使企业形成自己核心竞争能力，在世界范围内参与竞争，就
已经足以说明问题。另外，就5S管理的起源问题没必要追踪研究，更应该关注5S管
理的实施与应用效果，关注这种管理方式的本质。
关于5S管理的延伸与发展问题，这是一个不得不说的问题。目前国内有的公司在
原来5S的基础上增加了安全(Safety) 要素形成6S管理(5S进入我国以后， 由海尔公
司引进“安全”一词， 形成了最初的6S管理理论) ， 也有的企业增加节约(Save) 及
安全(Safety) 这两个要素， 形成了7S管理； 也有的企业加上习惯化(Shiu kanka， 日
语罗马拼音) 、服务(Service) 及坚持(Shikoku，日语罗马拼音)，形成了10S管理。
真有这种必要吗?5S管理是行为与结果的结合，国内很多企业基于经验主义与功利主
义的原因把5S管理延伸为6S管理、7S管理，甚至10S管理，其实是混淆了行为以及
行为的结果，增加了管理的难度，这也是很多企业5S管理不能持久推行的原因。以安
全来说，其实5S中的整理、整顿、清洁、清扫已经包含了安全的行为要求，而安全的
活动结果正是5S管理所期望和要求的结果，把结果当成行为，在5S管理中增加安全
要素，其实没必要。但可以理解的是，由于我国企业运营中的安全形势比较严峻，5S
中加了一项“安全”就变成6S，这是中国的一个不得已的“创造”，国外都叫5S。中
国企业在实践当中发现，其实现场5S还要重视到安全的管理，所以就把安全加到5S。
变成6S之后，其实就会发现，5S做好了，非常容易去保障现场资结，有利于强化
变成6全种康识，所以6S实际上是58开展下来得到的一个业绩结果，第六个“。
儿胸子关键业绒指标的这个层面。后面的坚持、习惯、节约等同样如此。这涉及ss管
理的内涵与本质，后面具体探讨。
本书摹手民内企业的习惯，仍然把安全作为其中一个要素，按照6S的要素编写
(以下文中5S管理和6S管理通用)。
