1、改变质量管控方式
产品质量是操作者生产出来的，而不是通过产品检验出来的。检验是一种控制判定手段，而不是产品生产质量的决定过程，是一种事后的补救方式，成本高而代价大。而需将质量管理的内涵建于设计环节、生产流程，要效仿质量管理体系的更高一层次建立，而不是仅仅为通过质量管理体系审核的目的而设立基本工作要求。
2、生产过程缓冲环节的减控
生产过程中出现了库存现象，是缓冲生产环节不顺畅的一种方式，但库存环节在管理学 领域是一种浪费的体现，追求低量库存是为了降低各环节的成本，提高利润指标。但此环节操作也存在着一些错误理解，有很多企业在实施过程中，单纯认为精益管理就是零库存，而没有去改造相关的流程，直接压低生产中缓冲的库存量，将成本转嫁于供应商，使供应商承担风险提高风险，失去战略联盟价格联动机制，可能的结果为成本不降反高，使精益生产的执行成果适得其反，这是我们管理者不愿意看到的情景。
3、员工责任意识提高
尊重员工的智慧和能力，给予充分的信任和支持，并提供其发挥聪明才智的舞台，充分调动员工的积极性及责任意识，让员工了解企业效益增增日上的同时，自己的前景也越广阔。以厂为家，爱岗敬岗。在组织的职责范围内实施自主管理，自主决策，不必担心因工作失误而受到惩罚，万事皆有因，问题的出现必然存在其内在的原因，分析问题、找出原因并施以合适的对策，将其杜绝或改正才是要达到最佳的效果。
4、员工的培训手段多样化
员工的培训方式不再仅限于传统的师徒关系的“传”“帮”“带”技能组合关系，而是通过系统的培训机制在技能水平的基础上加强质量意识、安全意识、环保意识、责任意识等方面的多点布局，弥补不足，培养教育必要的学习氛围，建立学习型工作组织，提升人的能动性为主，注重工作协调与团队意识，使员工具有强烈的归属感，愿意为企业的发展奉献全部力量。
5、有限并有效的自动化环节实施控制
全程的自动化控制系统固然紧凑，但也不能完全替代操作者的手工劳动，由于自动化系统的高度集约化，易对外部环境的变化异常敏感，个人认为在操作复杂，质量关键的环节采用自动化管理，提高生产效率，与辅助环节相适应即可。如果一味地追求极致，可能物极必反，导致工作质量下降。
6、组织结构的精益化设计
组织工作的高效性与否决定着精益管理的实施效果。层次明晰、简约的组织结构有利于公司决策信息的上通下达，在合理的授权范围内，组织结构最大限度地采用扁平化，工作的时效性可以得到最大程度地保障，减少时间环节上的浪费，保障工作实施的紧凑性与连贯性。
