众所周知，柳钢一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境，然而生产现场脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观其它钢铁企业，无论是写字楼还是工厂，都是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。为什么会出现这种反差呢?其原因可以概括为如下三方面：

　　1.定位不准

　　柳钢对“5S”管理中的许多方法、技巧管理者根本没有使用，推行过程控制不当，对“5S”的精髓没有完全把握。柳钢许多管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边，或者当有上级领导来检查工作时来一次全面的大扫除，做给别人看。而其它企业的管理者认为“5S”是现场管理的基石，“5S”做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持“5S”管理作为重要的经营原则。

　　2.过于偏重型式化

　　柳钢许多管理者热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动)，太注重型式化，没有现场感，员工参与程度不高，似乎相信在厂区内树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人。会使员工感觉增加了无谓的负担，减低了工作效率;会使员工感到处处受制，无法发挥个人管理才能，也会使中层管理及员工认为这只是为了应付上层管理者而做的，仅是为了符合顾客要求，符合出口要求，对企业则一无是处，反而增加了负担;只不过是多请人，增加成本,多填表，多记录，多开会。很多文件发行后，在很短的时间内就可能搁置不用。原因可能是在编写时就不合实际;可能是产品流程、产品规格、顾客要求有所改变及生产情况的变动;可能是增添了先进设备，但没有及时更改生产措施及各项指标;导致员工不清楚是要安全生产重要还是抢产量重要，搞得员工无所适从。

　　3.目标不够明确

　　管理者没有认识到“5S”的最终目标。没有认识到“5S”的最终目标是提升人的品质，这些品质包括：各处马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事” )、遵守规定的习惯、文明礼貌的习惯。柳钢目前许多的管理者只是把“5S”认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为“5S”可有可无。在这种意识下，推行“5S”的效果是可想而知的。

　　改进与建议

　　1.结合实际做出适合自己的定位

　　反观国内外其它优秀企业的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。通过学习，让管理者及员工认识到“5S”是现场管理的基石，“5S”做不好，企业不可能成为优秀的企业，坚持将“5S”管理作为重要的经营原则。“5S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。

　　2.以实际岗位采取多种管理形式

　　确定“5S”的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。实事求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。

　　3.树立科学管理观念

　　管理者必须经过学习，深加对“5S”管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理人员必须树立“5S”管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟“5S”只是现场管理的基础工程，根据柳钢的生产现场管理水平，建议“5S” 导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。