负责6S工作的人常常有很多困扰，而其中最大的问题常常来自人的原因。这时负责6S推进的人员不得不考虑如何让公司内部的成员动起来。每个人主动积极做事的动力都是来自一定的动机，要想员工获得这一动力就要让其明白6S能对个人和组织有怎样的益处。开始时可以对全员进行培训宣传，让员工参观其他坚持6S管理的优秀工厂或观看影视资料。

要让员工明白6S不是每天十分钟无效益的打扫卫生，不是只增加工作量对企业、个人工作无任何意义的清扫工作。

要让员工明白6S可以提升企业运作效率，方便自己的工作。让员工明白企业要有效率，提升管理水平，保持客户持续满意，才能和业内其他企业竟争，而要在业内有立足之地就必须迅速引进6S管理。如果企业的生产现场没有效率，质量不佳，工人纪律散漫，客户看到车间现场也会惊讶:天啊!我们的产品就是在这么糟糕的现场生产出来的。客户会后悔怎么把订单给了这样的工厂。这样混乱的现场使人联想到的只有产品可怕的质量。如果自己的员工始终效率低下，纪律散漫，客户持续不满意，那么订单只会越来越少，公司效益一定会持续下降，工人就不会获得升迁的机会，不会加薪，严重的甚至可能工作不保。

要让员工明白6S是大势所趋，势不可挡。如果让公司这艘大船继续航行就必须迅速推行6S，这样才能消除员工疑虑，减少抵触和抗拒情绪，让6S管理推行更加顺畅、深入。

要让员工明白6s可以提升整个团队素质，增加组织执行力。一个公司成功推行了6S后，员工在平时的工作中就养成了遵守规章制度的习惯，在放把螺丝刀都会无意识地遵守规定，这样的工厂执行力能不提高吗?这样的员工会不认真执行相关规定吗?

6S是一个优秀企业文化的一部分，可以使整个企业提高参与竞争的能力。当年张瑞敏去海尔后正式颁布的第一项命令就是禁止在厂区随地小便。要是没有张瑞敏的这个命令，或者这个命令在企业没有认真执行，而仅是有人提出我们要注意卫生，我们不能在厂区随地吐痰、乱扔垃圾，会有人执行吗?可能有人会认为制定这条规定的人一定是神经病，厂内随地小便的大有人在，你现在却把吐痰、打扫卫生扯上了，不符常理。当初海尔是一个街道小厂，处境艰难，连年亏损，但厕所一定是会有的。可工人连上厕所这么一个社会常理都不能遵守，若不改变他们的陋习就缺失了管理沟通的语言。以他们这样的状况何谈会遵章守规，企业怎么会有很好的纪律和很强的执行力呢?所以后来张瑞敏不得已举起锤子亲手去砸有问题的冰箱。我想海尔现在也会经常出现产品质量问题，但决不会再用锤子去解决质量问题。这与海尔管理能力的综合提升是不可分割的，这个过程也是企业和个人素质提升的过程。所以6S起于素质终于素质，这个素质对企业和个人都适用。

我们怎样才可以让员工知道、了解6S的益处，明白6S推进是怎样进行组织管理的呢?这就要求我们通过培训、宣传营造一种6S氛围。具体方法有如下种类:宣传看板、口号标语、观看VCD、优秀企业现场观摩、公司内部刊物等等。