实施5S前的B公司

(1)场所物品组织混乱——由于品种的大量增加，产品库存总数增加，生产，库存场所紧张而同事原材料、辅料的库存管理也非常混乱，产生了极大的场地、资金、人力和物力的浪费。

(2)非核心业务占用了大量人力物力资源——啤酒从投料、酿制、灌装到包装出厂是啤酒加工的核心业务；回收瓶从社会回收、储存、分拣、预洗到清洗流程是非核心业务却占到了公司资源的相当大的部分：30％的劳动力、70％的场地、组织架构中专门的部门。

(3)现场管理薄弱，生产流程中存在大量的浪费现象，比如换型的浪费、物料资源组织与寻找的浪费，影响到了交货期，基础管理薄弱，员工的工作习惯不够积极主动，缺乏来自基层的持续改进。

5S的全面推行

(1)进行5S培训。公司自上而下逐级进行5S的相关培训，了解5s的本质。

(2)建立5s与改善推行委员会，分工负责5s推行和现场改善。

(3)建立自然工作小组(NWG)持续改进模式，消除现场浪费。

(4)调整回收瓶流程，非核心业务外包。

(5)改进库位管理，合理利用现有场地资源

(6)改变现有生产计划模式，对销售部门订单进行有效管理，与生产计划进行紧密配合。

实施5S后取得的成果

实施5S后，B公司销售额和产量分别增加37％和29％，产品品种增加40％的情况下。不增加任何场地、设备及人力资源取消回收瓶业务部门，节约人力成本72万元每年，节约80％场地，考虑外包正本，总场地成本节约24万元：持续改进小组正式运转后最初3个月时间内各项改进措施为公司节约总成本5．6万元；订单交付及时率从96％提高到99．7％。工作场所、厂区环境发生很大改变，所有物品定置、定量管理：员工工作习惯正在发生改变，主动参与发现问题解决问题的积极性得到了提高。