5S管理原则——系统分析原则

企业实施5S管理，应从企业的全局和长远角度通盘考虑生产现场管理中的问题，并统筹兼顾、系统进行分析。

首先,应优化汽车企业生产空间布局和生产流程。流程优化是5S管理的前提。设计有缺陷、不合理的生产流程会带来现场长期的浪费。对于新建企业,在工厂设计、建造和设备安装阶段,就要考虑工厂、车间、仓库、机器等生产设施设备的合理分布,确定生产工艺流程和物料流程,科学划分工序,把现场需要的工人、作业、设备、物料及其关系确定下来。对于已有企业,则需要对现有的生产和工艺流程进行技术经济分析,确定是否需要采用更先进的生产工艺及加工方法,决定是否改变现有的工艺和运输路线。

其次,对5S管理的组织实施过程作系统分析。具体要考虑5S的各种活动的必要性和可能性,企业实施5S管理面临的有利和不利因素以及迫切需要突破的瓶颈。

最后,把5S管理与其他现代管理方法有机结合起来。5S管理是现场管理的基石,是科学化、规范化、标准化管理的基础。企业实施TPM、TQM、MRP、MRPII、ERP、JIT、ISO9000质量管理认证、6西格玛管理等现代管理方法,首先必须通过5S活动做好生产现场的基础管理工作。没有良好的5S现场管理作基础,其他管理方法很难奏效。

5S管理原则——成本收益原则

5S管理的基本目标是使生产现场各种资源得到最优组合,以最低的成本获取最高的收益。这里的成本包括时间、人员、劳动、资金、设备、物料、生产场地等投入,收益既涉及产品质量、产量、安全、生产效率、生产的连续性和均衡性等硬指标,也包括人员素质、工作满意感、企业形象等软指标。

在一定的收益水平下,多余的成本支出意味着浪费。汽车企业生产现场常见的浪费有:工艺路线不合理,搬运路线长;现场脏乱,环境污染;物资混放,有多余的物品、工具和设备;物品摆放位置不合理或不固定,使人与物处于寻找或分离状态,产生多余操作动作和作业时间浪费。在5S管理中,必须千方百计消除上述浪费。

5S管理原则——持续改善原则

5S管理不能一蹴而就,其成功需要汽车企业长期的努力。对于那些基础薄弱、制度体制不完善、人员素质不高的落后企业,尤其如此。日本汽车企业的现场管理也不是一夜成功的。日本工业品曾被认为是劣质品的代名词。战后,日本汽车企业经过二三十年的探索、完善和推广,才形成5S管理模式。5S管理是一项永不竣工的日不落工程。我国汽车企业的5S管理必须循序渐进、持续改善。具体实施时,可以先学习先进企业经验,再内部试点,最后推广。如果是较大的企业,可以先在一家工厂试点。如果是中小企业,可以先在某个车间或班组试行。每一实施阶段都要有明确具体的目标,目标完成后再针对5S管理存在的主要问题制定下一阶段的工作目标。如此循环往复,不断提高。

5S管理原则——以人为本原则

以人为本,就是运用现代管理中的Y理论乐观、积极地看待人,而不是以传统的X理论悲观、消极地看待人。具体地,就是在5S管理中充分发挥员工的主动性、积极性和创造性,依靠人、重视人、爱护人、发展人。5S管理目标的实现,最终取决于员工的自觉性。没有高素质的员工,再好的流程、制度和方法都会成为空中楼阁。坚持以人为本,要做到3点:

一是人人参与。5S管理不是要管住人,使人成为现场的机器、被管的奴隶,而是让人成为现场的管理者,每个人都有责任管理现场,有权力参与现场管理。

二是自我控制。要让每个员工都能做到自我约束,工作认真负责,自觉地遵守规章制度,及时主动清扫、清洁,形成优良的工作作风和自我形象。相信每个员工都能自主地观察和分析5S活动中存在的问题,创造性地提出解决问题的办法。

三是人文关怀。5S活动应体现人性化管理的要求。通过为员工提供宽敞明亮、整齐有序、清洁卫生的工作环境,消除事故隐患和职业病,让员工心情舒畅地工作,产生归属感和自豪感。

5S管理原则——创新发展原则

5S管理需要在时间中不断的发展。在5S的发展过程中最初只有整理、整顿两个S。而为了能够扩大空间以及确保安全，1955年，在日本企业中提出了“安全始于整理整顿,终于整理整顿。”并在此基础上，有增加了清扫、清洁、素养三个S，从而形成了我们熟知的5S管理。5S引入我国后,部分企业在洋为中用的基础上,进行了消化、吸收和创新,提出了6S、7S、8S、10S等新概念。推行5S管理,应结合中国汽车企业实际加以本土化,既学习又创新。但需要注意的是,5S始终是最为核心的部分。