首先，正确认识5S管理活动是其能够有效开展的前提条件

从无数的事实中证明，企业如果仅仅只依靠5S管理活动，对其企业产品质量的提升只能说是一时之功，企业想要长期保持优良的品质就必须建立其全面质量管理体系。全面质量管理（TQM）是指在全社会的推动下，企业中所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业、管理和数理统计等技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，来控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作和最经济的办法提供满足用户所需产品的全部活动。

TQM体系是由多种方法和 工具所构成的：5S活动、6σ活动、“看板管理”、IE方法、PDCA循环方法、新旧七种工具以及其它各种统计分析的定量与定性方法等，因此，企业经营者一定不能把5S活动作为提高产品质量的唯一方法。除了对全面质量管理系统性了解或掌握之外，还需要正确把握企业成长的阶段性和在不同阶段需要解决的主要问题以及为了解决这些问题需要采用的不同方法。一般来说，这些方法既可以独立使用，也可以组合使用，具体使用何种方法，主要是由企业发展阶段、目标定位、发展水平以及员工接受能力等因素决定的。例如，企业在发展初期，许多成长要素都处于不稳定时期，此时推行5S活动的成功率将会非常低。企业在发展过程中需要明确自己的发展阶段及未来目标，如果处于安定成长期且在同行业中采取跟随战略，就可以开展5S活动等一些简单的方法；如果把企业定位在行业的龙头企业，就需要全方位应用TQM的各种方法才能保证企业的龙头地位。

2.建立“以人为本”的企业经营基础

无论应用何种管理方法，不管企业经营者们多么重视，最终这些方法都是由“企业人”来完成，“企业人”是推广5S活动及应用其它方法的关键所在。或者说，一个企业如果没有建立起来“以人为本”的企业经营体系，即便是强制推广或采取“泰勒”式的强制管理方式来实施5S活动，效果也不可能好。

那么，什么是“以人为本”的企业经营基础？从理论上讲，在世界上不仅仅只有一种美国式管理，还有日本式管理、德国式管理以及其它不同国家文化之下所形成的管理方式。严格意义讲，日本式管理方式和德国式管理方式都属于“以人为本”式的管理方式。而且，日本式的管理方式与美国式的管理方式尽管形式相同，但内容上却存在着本质上的不同，这些区别请参见笔者于2002年发表的《经营本质论》，这也是戴明的管理方法为什么在美国最初没有市场，而在日本开花结果的原因所在。从实践中看，凡是采用“以人为本”管理体制的中国企业，均取得长足发展。如辽宁H企业，在没有建立起来“以人为本”的体制之前，年年发生“因公死亡”事件，已经成为当地政府难以逾越的障碍。建立起“以人为本”的管理体制之后，从根本上改变了企业面貌，企业不仅连续六年杜绝了“因公死亡”现象，而且已经发展为集团化企业并成为当地的优秀企业之一。

“素养”实际上可以拆分成素质和培养两个部分，而培养还可以继续拆分为培训与养成。从现实情况看，员工素质的差异是不可以回避的，关键是企业在用人时，是否考虑到如何将素质差异化的“社会人”转变成素质同质化的“企业人”了。这个过程往往通过长期教育和培养才能实现。建立“以人为本”的企业经营基础，主要反映在两个方面，一是关心员工，二是培养员工。从关心角度来说，从衣、食、住、行到生、老、病、养都要考虑到企业员工的感受，那种认为除了让企业员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法都是大错而特错的。

3．建立以效率为基础的企业运营系统

客观地说，提高产品品质是一项细致性的工作过程，也是一项复杂的系统工程。如果仅仅是为了提高产品品质，相信企业通过“慢工出细活”的方式，都有能力来取得预期目标。但这种方式会降低产量进而影响企业的经济效益，因此，平衡产量与质量之间的关系又成为企业需要解决的问题，即如何在保证产量的前提下不断提高产品质量，同时又在如何在保证质量的前提下不断提高产量。“鱼和熊掌”都要兼得的唯一方法就是建立以效率为基础的企业运营系统。

效率是由时间与工作量两个要素所决定的，提高效率主要从以上两个要素入手，通过三种方法来实现。一是在工作量一定的条件下，通过时间合理的安排来达到减少时间上的浪费，把有限的时间都用在工作上。如通过5S活动、6σ活动等都可以达到这样的预期；二是在时间一定的条件下，通过合理地安排工作量来提高工作效率。例如，通过“看板管理”方式就可以达到这种效果；三是将时间与工作量进行有机组合，最大限度地实现细微工作的动作经济。提高工作效率除了采用各种方法之外，最重要的是循序渐进，任何一种提高品质的方法都是需要一定条件才能完成的，例如，6σ活动一定是建立在5S活动的基础之上的，任何一种不考虑前提条件的做法都不可能获得成功的。