6S在企业中的定位
6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。其具体含义可以参考第一章第二节的相关内容。
6S活动起源于1955年的日本企业，时至今日，全世界的很多企业都普遍认为6S活动是提升员工素养、夯实企业基础最重要的管理活动。国内企业广泛推广6S活动己有十多年了，不管企业推行6S活动层次的高与低、时间的长与短，业界对6S活动成果的正面评价远超过负面的抱怨。当然，由于企业推行6S活动的深入程度和持续改善力度的差异较大，效果也有较大差别。如，6S活动推行到初级的企业，获得的效果台能是整洁的工作环境；推行到中级企业，在环境得到较大改善的同时，管理力、规范性也得到了较大的提升；长期持续推行到高级的企业，感受最大的应是员工的整体素养的提升，并且企业逐步营造了良好的工作氛围。
图1 欲造物必先造人
俗话说“欲造物必先造人”，但不少管理者会觉得通过6S活动提升员工素养太难了，甚至对此失去了信心。“十年树木，百年树人”，改变员工的想法、行为、习惯，进而改变其素养绝非是一朝一夕就能实现的。身为管理者，绝对不能希望只通过短期的6S活动就取得质的飞跃。员工整体素养要得到提升，需要大的社会环境与小的企业环境的良性互动才能实现。因此，企业创造良好的环境对员工素养的提升至关重要，这也就是所谓的“人造环境，环境育人。”
张瑞敏先生有过一段论述：“有的人做事，最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症》”如何培养员工，提高员工的素养，是提升国内企业软实力的一项重要工程。比较现阶段国内企业的员工和日本企业的员工的整体素养，差距最大的应该是规范性，日本企业的员工在工作中非常细致和规范，做事追求百分之百的完美，追求秩序和细节。坐过日本新干线的朋友都会感受到日本员工的规范性：新干线的列车服务员都经过严格训练，她们戴帽子的角度、胸前的胸花和小丝巾的位置都是一模一样的，就连说话的表情也几乎是一模一样。客人进入车厢后，她们会向客人鞠躬，用分外柔和的声调说：“欢迎乘坐新干线。”行车过程中，推着售卖小车的列车服务员会慢慢地走过来，一路不停地打招呼，轻声细语，面带微笑，让人倍感亲切。列车服务员离开每一节车厢的时候，会再次鞠躬，对大家说：“给大家添麻烦了，请大家好好享受这次旅行。”即使有的车相空无一人，列车员依然会朝着无人的车厢鞠躬，毫无懈怠之情。设想一下处于同样的情景时，我们的员工会怎样做呢？恐怕有人会笑日本人的做法太傻。之所以会有这样的想法，是因为没有体会到规范的重要性。所谓规范就是制定一个最佳标准，然后将其不断复制，使运作成本最小化、团队力量最大化。企业运作是靠团体作战，不像一个人做生意可以靠单兵作战，所以规范性对企业来说至关重要。在部队，被子要叠成豆腐块，踢正步时所有士兵的脚面要踢到一样的高度，这些严格的训练同样是为了提升规范性和一致性。打仗时并不需要踢正步，平常之所以训练踢正步就是为了在真正战斗时刻到来时，将团队的战斗力发挥到最大化。同样，6S活动在企业的持续推行，也是通过训练员工的规范性来提升团队的整体素养。
有些管理者认为，国内企业员工的整体规范性比日本企业员工要落后30年。笔者认为，落后多少年并不可怕，只要我们认清差距，明确现在的定位，通过6S精益管理等活动改变我们原有的不良做法和习惯，中国企业员工的整体素养就一定能够逐步得以提升。可怕的是，部分管理者认为，员工的规范性不重要，员工只需掌握技术就好了，就像电焊工只需训练其电焊技术，战士只需训练其枪法一样。如果一支军队只训练枪法，不注重作战战士素养提升，这样的军队要打胜仗一定非常困难。同样，6S精益管理活动是企业的管理基础，员工要将规范做事当成一种习惯、一种本能的自然反应，只有这样才能打赢真正的攻坚战。习武者少不了温习基本步法，不温习，功夫会退；唱歌的人要练嗓子，不练，声音就会僵涩；企业同样需要不厌其烦、踏踏实实地进行基本管理的修炼，一旦忽视，忧患就会接踵而来。
6S精益管理活动是管理基础，自然要和生产系统、物流系统、品质系统等融为一体，服务于各管理系统，让各系统的运作更加顺畅。当然，各系统理顺以后，6S的结果自然也就会更好。能够系统、动态、整体地理解6S精益管理活动在企业中的作用，有助于我们给6S精益管理活动一个正确的定位，既不是什么都要往6S精益管理活动里装，也不是认为只要有各系统在运作，6S基础管理就不重要了。企业只要对6S精益管理活动有了正确的定位和详细诊断，6S活动应该如何持续推行也就容易达成共识了。
导读
6S精益管理的推进原理
6S精益管理是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理，再用清洁来巩固成果，通过这4S来规范员工的行为（行动化），通过规范员工的行为来改变员工的工作态度，消除安全隐患，使之成为习惯（习惯化）的过程。这种习惯需要持续强化，日本己经做了半个多世纪，不断提升员工的素养，逐步将6S变成员工思维的基本工具，达到6S的高级阶段——预防6S（预防化），进而达到提高员工素养、塑造优秀企业团队的目的。
图2 人和企业都需要提高素养
6S精益管理在企业真正落地、生根和开花结果，应经历三个阶段。不论是何种原因推行的6S活动，也不论活动推行了几年，重要的是要清楚现阶段己经处于怎样的水平、处于活动的哪个阶段。从推行的阶段区分，可以分为三大阶段：第一阶段是外行看热闹，整体感观整洁有序，认真维护到位；第二阶段是内行看门道，细化过程管控，规范作业要点；第三阶段是企业看文化，培养良好的工作氛围，人人用心做事。从活动水平区分，可以分为这三种水平：第一种水平是6S活动行动化，6S活动在企业中导入，使企业变得舒适、整洁和安全；第二种水平是6S活动习惯化，让6S活动意识在员工中落地生根，形成本能的自然反应；第三种水平是6S活动预防化，预防不良意识、不良现象和不良行为的出现，塑造一流的企业。
行动化——习惯化——预防化，（见图3）。通过强制规范员工的行为，改变其工作态度，使之成为习惯，进而达到预防化，一切事情都变得非常自然，顺理成章。笔者在日本企业研修工作期间，所考察的公司中，6S事项均实施得非常好，但是大家在口头和企业内部的文件及公司会议中很少提到6S，大家甚至并没觉察到它的存在。这是因为6S己经变成了员工素养的一部分，按照6S的要求落实工作，大家己经养成习惯，觉得做好6S是顺理成章的事，自然也就可以为常了，不觉得有什么特别需要强调的。
图3 6S精益管理推进原理图
本篇重点提示：正确深入理解6S是有效推行6S精益管理的前提。
有效推行6S精益管理之前，需要解决3个问题：
（1）6S精益管理是什么？
（2）为什么要推行6S精益管理？
（3）推行6S精益管理进程有哪些误区？
本篇围绕这3个问题展开，首先说明6S精益管理的背景，指出精益是制造业的发展趋势及在这种背景下来阐述6S精益管理是什么；接下来分析为什么要推行6S精益管理；而后重点说明，推行6S精益管理与企业素质改善的关系；本篇的最后部分对影响推6S精益管理的误区进行了列举和解释，告诉大家如何规避这些误区。
读完本篇，清楚了上面3个问题，大家对6S精益管理就会有正确深入的了解，不至于在推行6S精益管理时浅尝辄止，虎头蛇尾，半途而废。所以说，正确深入理解6S是有效推行6S精益管理的前提。
第一章 国际制造业发展背景
下的6S精益管理
第一节 “精益”是全球制造业的发展趋势
国际制造业特别是发达国家制造业管理的发展趋势，是进入新世纪中国制造业面对的重要国际背景。顺应国际制造业管理发展趋势，适应经济全球化的生存环境和发展条件，借鉴有益的国际管理经验发展自己，是摆在我们面前的一大课题。精益思维和精益生产系统起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模业己成为企业竞争的有力武器。
图1-1 制造系统演化史
在图1-1制造系统的演化史中，我们重点比较大规模生产和精益生产组织所表现的不同（见表1-1）：
表1-1 大量生产（大规模生产）与多品种小批量生产体系（精益生产组织体系）的比较
| 比较项目 | 大量生产型 | 多品种少批量生产型 |
| 出发点 |
尽量制造 创造批量 提高运转率 降低成本 |
只生产能卖掉的产品 强化接单生产的快速反应 |
| 追求 |
规模效益 订单批量决定周转批量 |
简易 低成本 自动化 间接费用现场化 |
|
效率 提升 方式 |
细分工序提升效率 按加工分车间 |
流水化工艺设计 按产品类别设计工艺路线 |
|
细分管理业务提升效率 实行职能部门分工管理 |
分拆辅助部门到现场 管理现场化 取消独立办公室 |
|
|
职能 部门 |
独立设置开发和业务部门 业务流程不能有效顺畅 |
压缩开发周期 开发流程同步化 展开并行设计 |
|
生产计划与生产分开 信息流与物流不能有效统一 |
提高现场规范管理 看板拉动物流 全面6S管理 看板管理 |
|
|
员工 管理 |
按简单的作业标准生产 人如同机器人一样劳动 |
开展多能工人才的培训 建立技能评估考核体系 |
1）快速并准时交货；
2）需求品种增加，特殊定制越来越普遍；
3）不断改进质量及降低销售价格；
4）产品的生命周期越来越短；
5）无国界，业务遍布“地球村”。
中国的制造业管理与世界先进的制造业管理越来越密切，企业管理的精益化逐渐成为企业发展的保证。精益化管理是一种意识、一种观念，是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。企业的现实工作中，需要做大事的机会非常少，多数人、多数情况下的只是在做一些琐碎、单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮，但这就是工作，这就是企业所需的工作。企业中每一个个体都是不可缺少的基础，工作中往往存在因一件小事导致全盘否定，出现“100-1=0”的现象。因此，在现代管理中细节决定发展的成败。
在企业中实施精益化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实、严谨的工作风格，做到事事有人管、时时有人查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，只有这样，企业在竞争中才能步步为营。
对于中国制造业来说，从大规模生产、同步生产到精益生产，尚要走很长的路，有许多问题要解决，如员工的思想观念、技能素质；有诸多事情要处理，如市场、产品、公司战略等。千里之行，始于足下。我们要踏上精益管理之路其实并不难，从哪里迈出第一步呢？就从6S精益管理开始吧！
第二节 6S精益管理是什么
一、6S的起源
传说，很久以前在日本有一个小伙子叫中岛泽平，经营着一家小公司。起初经营得还不错，后来遇到经济危机，中岛感到经营非常困难，公司随时可能倒闭。他回家以后就跟他太太说：“我现在经营的企业遇到了问题，现在订单越来越少，工人士气也不高，品质老出问题，我担心我们的工厂要做不下去了。”
以前中岛太太并没有参与过工厂的管理，她到工厂的时候，工厂己几乎处于要停产的状态：工人士气低落，工具设备给人一种“沧桑”感，物料非常混乱，厂房的角落布满了蜘蛛网。
中岛太太说，我能够把家料理得很好，你看客厅虽然小，但是很雅致，厨房井井有条，卫生间非常整洁、明朗。我能够把家收拾得这么好如果按照料理家的思想和方法来管理工厂会怎样呢？
图1-2 整洁的家
中岛夫妇按照管理家庭的方法，将工厂的区域按功能分成车间、原料仓库、办公室等作业功能区。功能区域分清以后，他们对公司的所有物品进行了分类，将能够用到生产中的物品都放到了相应的位置；将不能用于生产的物品变场卖转化成现金；接着对机器设备进行了彻底的清扫，工器具重新进行了处理。经过3个月的整理、整顿和彻底的清扫，工厂面貌焕然一新。这时候，中岛太太对中岛先生说：“你再给原来的客户打电话，让他们到工厂看一下，请他们再给我们一个机会。”中岛先生给他原来的客户打电话说：“村上总经理，我们工厂请了管理高人进行指点，现在发生了很大的变化，您能不能过来看一下，如果您认为我们有了改善，就请再给我们一个机会。”中岛和他们也是老关系了，既然有这么真诚的邀请，一些老客户就答应到中岛经营的厂来看看。一看发觉工厂确实是发生了很大的变化，便决定给中岛一个小订单试试。因为工厂很干净，工人的士气也慢慢高涨起来了，产品品质也逐步好转，工人也认为如果这个订单抓不住，工厂真的可能要关门了。全体员工齐心协力，逐渐使工厂的经营状况好转。
二、从6S发展的背景看，6S是改善经营管理的有效方法
6S产生的背景是怎样的呢？6S是起源于20世纪50年代的日本，1955年开始提到2S：“安全始于整理整顿，安全终于整理整顿。”
20世纪50年代，日本是一个什么样的背景呢？20世纪50年代初在中国历史上有一场战争——抗美援朝。日本在美朝战争中，给美军提供了很多军事物资，美国从日本工厂采购，日本很多企业家在这一时期发了财，但是在1953年7月中美签订了停战协议后，美国不再需要日本提供的军事物资，导致当时日本给美军提供军需物质的工厂全部停产。由于没有战争，原有的订单一张也没有了，相关的日本企业家非常恐慌，历史上称之为“和平恐慌”。日本的政府和企业家是怎么想的呢？他们首先希望的是战争继续，而现实是参战国己经签订停战协议了。接下来怎么办呢？没有出路，被逼无奈，他们打出一面大旗，叫“和平环境下参与世界竞争”。
当时日本与世界先进国家相比，资金少、机械设备陈旧、技术落后，20世纪50年代初日本的工业技术落后于欧美五六十年，日本企业怎么办呢？第一个措施就是合理化。所谓合理化就是如何使有限的资源发挥到最大的效能，如何以最小的投入得到最大的产出。合理化的思想也包含6S的含义，合理化让人们想到的是：我有什么？现在要发展什么？发展需要什么？（需要的和不需要的分开）第一需要技术，没有技术就没有发展；第二需要资金，有资金才能买设备。有限的资金要用在哪里？他们首先想到的是各行各业中哪些行业是需要重点支持的，哪些行业是没有竞争力的。日本政府首先考虑的是煤炭行业，当时日本的煤炭行业的水平在世界上比较先进，但日本当权者认为日本是一个资源匮乏的国家，仅靠煤炭是没有前景的。最需要发展的是钢铁行业，发展钢铁行业首先要从技术方面开始，以前他们是靠平炉，后来改成高炉，这种技术方面的改善以及管理方面的改善不断实施以后，日本钢铁行业的全球竞争力逐步强大起来。接下来日本又发展了支柱产业，如机械制造、造船、海运，此时日本遇到的最大的问题还是资金，当时日本成立了专门的银行来支持支柱产业。能源问题也是日本当时所面临的一大问题，日本的能源很少，要进口大量的原油，同时必须大力发展炼油技术，迄今为止日本炼油量仍是世界领先的。
从6S产生的背景来看，日本人首先压缩而后最终砍掉了煤炭行业，这其实也是一种6S的整理。整理，就是处理要和不要；然后重点发展，可见6S不仅在日常生活中，而且在经营管理国家和公司的过程中，大家都在自觉不自觉地运用6S思想，可以说6S是改善经营管理的重要且有效的方法之一。
三、从重要性看，6S是企业品位的标志
6S主要强调两方面：一方面是地物明朗化，一方面是人的规范化。6S是一种行动，通过人的思考方式和行为品质来改变公司的管理水准，体现公司的精神风貌。
图1-3 6S是企业品位的标志
四、从6S的传播与发展来看，6S己在世界范围内广泛实施
从6S的传播与发展来看，6S是被世界各地广泛应用的行之有效的管理方法。自从1955年日本企业界提出2S，到1986年5S的产生，经历了三十多年的时间，这三十多年期间里，日本的企业逐渐发展起来，其中最典型的就是丰田，大家现在学丰田的经营发展模式。从20世纪50年代到20世纪80年代30年的时间里，5S是丰田公司管理的基础。5S传到美国以后，美国企业界把5S进行了延伸，加上安全就成为现在提到的6S。当然，6S特别强调持续改善。6S在香港也得到了很好的发展，香港的企业提到的五常法与5S活动有异曲同工之妙。在欧洲6S被子称为“泛6S”，不仅用于企业，机关、学校、社会团体也都在应用。
图1-4 6S是泛社会局面
有资料表明，目前全世界有65%的企业都在广泛推广6S，因为企业家们开始相信，改变员工观念最好的方法就是开展6S活动。许多优秀企业员工的素养都是通过推行6S塑造出来的。很显然，假如6S活动习惯的养成既必要、又可行，那我们实施起来就会节节胜利，后劲会越来越大，情绪也会越来越高涨。
综上所述，我们通过表1-2来对6S的内涵、外延及真义作一个概括：
表1-2 6S的定义、外延及真义
| 中文 | 日文发音 | 英 文 | 内 涵 | 外 延 | 真 义 |
| 整理 | SEIRI | Sort | 消除非必要物品 | 消除身边的浪费 | 以作业机能意义为组织化的角度考量：为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程 |
| 整顿 | SEITON | Straighten | 明确数量，有效标识，合理定位 | 科学布局，取用快捷，创建易于维持的现场 | 从作业流程合理化的角度来考量，意义在于考虑流程合理化 |
| 清扫 | SEISO | Sweep | 创建清洁的现场 | 创造明朗喜悦的心情 | 以发觉问题点的角度来考量，意义在于点检：一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认 |
| 清洁 | SEIKETSU | Standardize | 保持清爽舒适的现场环境 | 形成制度，贯彻到底 | 意义在于彻底改善：问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态 |
| 素养 | SHITSUKE | Sustain | 仪表和礼仪都得好，切实遵守既定规则 | 将日常生活中能够身体力行的事情持之以恒做好，养成习惯 | 以如何贯彻实施教育的精神的角度来考量，意义在于训练与纪律 |
| 安全 | ANZAN | Safety | 消除事故隐患，排除险情 | 保障员工人身安全和生产正常运行 | 从如何发现不安全因素并加以排除的角度来考量，意义在于尊重人性，排除危险因素 |
第三节 为什么要推行6S精益管理
企业在推行一项长期的管理活动时一定会先明确目的，要推行6S精益管理亦是如此，该活动的目的主要有以下3个：
1、创造一个明朗舒爽的工作环境
企业在起步阶段主要的问题是生存问题。这个阶段，企业的工作环境不是企业的当务之急，不适合导入6S精益管理活动。当企业渡过生存阶段后，面临的是如何发展的问题，以及如何梳理内部秩序的问题。这个时候企业己经具有一定的规模，创造一个明朗舒爽的工作环境就成为企业一个中长期的问题。
2、人造环境，环境育人
6S起源于日本，因为日本是一个岛国，日本古人出海的时候，要带一点淡水。因为船上不能带很多东西，生活环境迫使他们必须比较精简，所以日本在推行6S时因为有思考和行为习惯上的传统就比较容易，从日本的家庭到学校到整个社会都比较容易推行6S。在欧美国家推行起来也比较容易，因为欧美国家是强调“yes”和“no”的国家，什么东西都会进行切割，且分得很清楚，整个思考和做事风格都较为趋同社会环境，因此推行起来也比较容易。
推行6S精益管理有一定难度的是我们国家，有些企业内部员工对事物的判断标准比较模糊。因此，中国推行6S要下大力气，使之进入到人们的意识当中，否则这种管理工具很难应用到我们的工作中。推行6S精益管理首先要创建一个地物明朗化的环境，让我们的新员工进来很快就能够上岗操作，哪些是对的，哪些是错的，一目了然。让客人也很清楚，进来之后不用问，就能找到自己要找的人，自己要办的事。这种规范化的环境逐步培养员工行为的规范化，来改变人的思考与行动品质，从而改变公司的管理水准。
3、提升企业的整体效能
制造型企业管理有两大目标是创造利润和持续发展。所谓提升企业的整体效能，就是提高企业创造利润和持续发展的能力。这种能力又可分解为企业管理的6大目标：
（1）效率（P：Productivity）。效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。
（2）品质（Q：Quality）。品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧、经验等各种手段，活动所有组织体系，实施所有管理及改善全部，从而能够以优良的品质、较短的交货期、低廉的成本、优质的服务来满足客户的要求。
（3）成本（C：Cost）。成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业净利润相对较低。
（4）交货期（D：Delivery）。交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，能够准时交货期是非常重要的。准时是在客户指定的时间，按客户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜，但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买该企业的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。
（5）安全（S：Safety）。安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调与控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、效货期，还会给员工个人、企业带来很大的损失，甚至使国家也遭受很大的损失。
（6）士气（M：Morale）。员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展作出尽可能的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。
以上是推行6S精益管理时一般企业的目的，但是不同的企业侧重点不同，下面是某包装公司的董事长，在6S启动会上的讲话。
全球性的经济危机把许多企业推向死亡的边缘，面对这场危机，果断采取应对措施者生存；依然四平八稳，怨天怨地者倒闭死亡。这是不可避免的，公司全员参与开展6S精益管理活动，其主要目的是：
其一，在这种严峻的市场形势下，公司全体员工不但要积极配合国际贸易部于2009年重点开发日本市场，满足日本客户对生产质量、生产环节高标准、全面细致的要求，还要通过6S活动提高公司的管理水平至一个新的阶段，树立一个全新的国际化企业的良好形象，拓展更广阔的国际市场。
其二，通过这项活动改善生产现场的环境，给大家营造一个美好的工作环境，在全体员工中树立积极进取、不断改善、不断提高的良好工作作风，让大家在金融危机这个萧条、冷却的大环境里，在我们企业里能感受到一种积极奋进的、充满信心的良好氛围。
其三，金融危机之后，企业的竞争会更多地体现在自身的管理水平上，通过6S现场管理改善来提高我们在市场竞争中的能力，为今后的发展打下坚实的基础。
明确推行6S精益管理的目的是能够使企业员工深入了解6S对企业、对管理者、对员工的深刻意义，否则推行6S精益管理就像搞运动走过场，如一阵风刮过。如果上有政策下有对策，结果是活动推行完毕，会出现不少员工认为6S精益管理就是大扫除这样令人啼笑皆非的想法。
第四节 6S精益管理与企业素质改善
一、人的素质的改善
不同的人有不同的素质，有的人身体健硕；有的人弱不禁风；有的人几乎终生不去医院；有的人见寒风就感冒，遇花就过敏；有的人性格开朗，礼貌周到；有的人封闭内向，不善交际；有的人规规矩矩，洁身自好；有的人以身试法，自我放纵；有的人志存高远；有的人鼠目寸光。
我们也许会通过每天跑步、做体操等方式来改善自己的体质；通过去健身房健美操身来塑造我们的体形；通过打拳、冬泳来提高身体的免疫力；我们还会通过学习来弥补我们能力的不足，使我们彬彬有礼、落落大方；通过目标的树立和精神上的不断追求，使我们进步，树立长远的目标，使我们生活得充实而有意义！
二、企业的素质改善
企业是由多个工作场所和环节集中起来的，而企业的素质是由工作场所（现场）和环节中人表现出来的素质决定的。不同的企业表现出不同的企业素质（照片对比），我们可以从以下几个层面看企业素质：
（1）望：从外面以客人的视角看企业的表现，有的企业地物明朗，通道与工作区域分得清清楚楚，工作场所保持整洁；有的企业通道不通，功能区域不清楚，工作场所表现出作坊式的脏、乱、差。
图1-5 地物明朗的工厂
图1-6 脏乱差的工厂
（2）闻：听听员工的心声，征求一下其他职能部门对本部门的意见；听听员工的改善建议，有的企业提出很多有助于改善的新观念，并予以实施，而有的企业规章制度几十年没有变，可见管理者的惰性；听也是一种与员工沟通的有效手段。
（3）诊：企业运营管理简单看就是输入企业资源，经过运营输出产品或服务。对于咨询师而言，了解输出与输出并不难；而对于运营部门（转换系统）而言，短时间内把握并非易事。在诊断时，我们即使不考虑转换系统，通过输出入与输出之间的一些指标（主要是财务指标）也可判断运营状况。（见表1-3）
表1-3 指标举例
| 分 类 | 指 标 |
| 效率 |
生产周期 设备综合效率OEE |
| 工效 | |
| 成本 | 原料的利用率 |
| 人工成本比率 | |
| 费用比率 | |
| 质量 | 良品率（一次通过率） |
| 客户投诉 | |
| 士气 |
出勤率 离职率 工作满意度 |
通过望、闻、诊之后，对企业的经营管理现状做出分析判断评估，我们的现状中有哪能些竞争优势，还有哪些待改善的问题？出现这些问题的真正原因是什么？可以采取哪些对策？
实施6S管理为什么会变好？为什么实施6S管理能够让企业以前没发现或没改善的问题消失呢？
①轻微缺陷：地物明朗化使轻微缺陷的问题日益突显出来，从面得到解决。
②慢性不合格产品：随着6S项目的推进，员工发现问题的意识得到提升，原来那些所谓“没办法”的慢性不良、不合格产品，也会得到改善。
③非能率：6S精益管理的导入，从消除没必要的物品开始，到消除没必要的动作一直到消除没必要的流程，从而达到消除浪费，提高能率的目的。
下面是一些推行6S精益管理的企业管理者所谈的感受：
☆通过咨询老师引导我公司的6S项目，使我公司的现场管理水平有了很大的提升，同时引发促进了我公司相关基础管理工作的启动和开展。
——烟台环球机床附件集团有限公司 张总
☆老师们是善于沟通，善于思考，并有丰富6S及精益生产项目经验的咨询师，勤恳、敬业；在6S项目中，老师每次都认真地深入现场指导和解决问题，使我们的现场环境得到非常大的改善提升。
——斯贝尔化工（世界500强） 邢主任
第五节 不要让错误意识阻碍6S精益管理的实施
6S导入中国己有二十多年，时间己不能说太短，但是很多企业的推行效果并不理想。6S推行失几的原因有很多，表1-4是推行方式与效果对应表：
表1-4 推行方式与效果对应表
| 方 式 | 员工抵触 | 人员水平要求 | 成功率 | 效果维持难度 |
| 自主推行 | 大 | 高 | ＜30% |
经常反弹 低水平维持 |
| 外聘顾问机构 | 小 | 低 | ＞85% |
顾问在很好 撤离马上滑坡 |
| 双结合方式 | 一般 | 一般 | ＞70% |
方法好，深度够 容易维持 |
误区1：工作太忙，没有时间做6S
问题说明：这是把6S与工作对立分开的错误认识，将6S当作一项额外附加的工作。
正确认识和难点：6S是工作的一部分，6S（软性指标）和硬性指标一样，是工作内容的重要一部分。同时通过一定的方式和时间使员工6S行为习惯化。
误区2：6S就是把工作现场打扫干净
问题说明：抱这种认识的人并不了解6S活动的真正意义，混淆了6S和大扫除之间的关系。
正确认识和难点：6S活动不仅要把工作现场打扫干净，更重要的是使职场管理水平不断提升，让员工养成良好的习惯，难点是6S活动的持续深化。
误区3：我们公司己经做过6S了
问题说明：所谓做过了，有两种可能：一个是以为6S是一个阶段性项目，做完了事；另一个曾经做过了，但效果不佳。
正确认识和难点：6S是一项持续推进的工作，只有进行时，没有过去时和完成时的概念。难点是最高领导的真正重视，没有最高领导的重视和参与，6S难以有很好的效果。
误区4：6S活动看不到经济效益
问题说明：企业高层的疑问——做6S到底能够带来什么效益上的好处？有些人的借口——既然6S并不能带来什么经济效益，不能与也罢。
正确认识和难点：长期坚持6S活动，产生的经济效益是显而易见的。难点是全员参与
误区5：认为6S活动的推进就是6S检查
问题说明：误认为推进6S就是定期对职场进行6S检查评比，用检查代替了整体活动的推进，将6S活动的内容僵化。
正确认识和难点：检查对于一项工作而言就像水对鱼一样重要，但检查不是目的，目的是维持与改善。难点是6S活动应该按照要求循序渐进地推进。
误区6：开展6S活动是靠员工自发的行动
问题说明：这种认识大概是混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自发参与。
正确认识和难点：6S是全员参与的活动，但并不是可以放任不管的活动，要有效推进这项活动，从公司高层自上而下的推动是十分必要的。难点是公司高层的身体力行。
误区7：我们是搞技术的，做6S活动是浪费时间
问题说明：抱这种认识的人没有认识到6S对自身工作效率提升的作用。
正确认识和难点：6S做不好谈何技术的精细管理。难点是感受6S的效果，工作习惯的改变。
推行6S精益管理也是一项公司变革，公司从上到下思想的统一，是变革顺利进行的必要条件，同时，上下同心才会取得事半功倍的效果。
