随着企业的生产发展，企业对绩效管理越来越重视。但是很多企业对绩效管理方面过于追求，导致很多的指标是不符合企业的生产发展。一个企业的绩效评估方法跟企业领导的能力挂钩，企业的绩效管理需要符合企业的发展路线。那么企业应该如何实施绩效管理制度呢？
一、注重指标的评估
站在公司最高领导层的角度，规划或者完善一个绩效评估体系会面临以下几大挑战：
·使绩效评估体系与公司的运营情况以及顾客需求保持一致；·评估前瞻性的行动，而不仅仅评估结果；·根据几个重要的、能集中发力的整体指标来决定应该做什么；·决定谁来监控绩效评估措施以及多久做一次。
数据的搜集对评估也很重要。一个被显示为“已发送”的物品可能并没有被发送到客户手中，因为很可能物品一旦从生产过程转为运送过程，即使只是刚运到码头，系统就显示其为“已发送”。可是究竟它是否已经送达了客户，还是需要再继续跟踪呢？所以说，不能体现出具体的流程以及数据是如何获取的，“准时发货”这项指标几乎没有任何意义。
二、不要搞短期金钱刺激
在运营经理努力和供应商合作建立起一个团队，来开发新产品的同时，采购经理却可以通过压价来获得奖金。这使得采购经理竭力通过挤压供应商的利润空间，来为自己获得好的绩效评定。如果再加上下面一种情形，那么局势就雪上加霜了：资金管理经理或者CFO因为令公司的流动资产实现了最大化而获得奖金。这会使得他们极力拖延给供应商付款的时间。
说到销售，短期的金钱激励可能会对精益生产造成更大的危害。举个例子，在季末促销中，一家生产电动工具的厂家给了客户很大的折扣，结果公司在最后短短两个星期之内收到的订单，占到当季订单的百分之六十。
这家公司的CFO以及所有销售代表都得到了他们想要的短期结果，客户方的采购人员也是如此，因为他们以较低的价格得到了商品。看上去似乎是皆大欢喜，其实不然。因为这家公司的内部运营已经变得一团糟。每到季末，生产实际上已经停止了，因为生产人员都要到各个分销商处去发货。当下一个季度开始他们返回来的时候，要花上整整两周才能重新让生产线运转起来。
这种不稳定的订单模式使得供应商很难预测原材料的供需，于是造成其送货的精确和及时程度都变得很差。公司为了争取时间而付出的空运费居高不下，因各种原因而向买家赔的钱也是越来越多。工人们因为每到季末就必须加班而变得愤怒和疲惫不堪。
但噩梦还没有终结。一旦陷入这种模式，公司就很难停下来，因为它害怕一旦将折扣调低，客户就会停止下订单。要在整个公司统一精益理念是需要勇气和时间的。
三、不要只专注于结果
评估绩效的时候不要一味的重视结果，只专注于结果的绩效评估方法会将精益生产的学习文化扼杀在摇篮里。这样做的害处是很多的。
在某公司的年终总结会上，公司COO含蓄地批评了员工的懒惰，因为年末的成绩没有达到预期的指标。然而，公司在过去一年其实取得了很大的成绩，收益甚至接近有史以来的最高纪录。
面对COO的指责，老员工们的脸上出现了泄气的表情。他们已经经历了很多次这样的情景，这让他们觉得沮丧。永远只有结果重要—创新不重要，进步不重要，甚至努力也不重要。过程是不被看重的，其实本年底的流程创新已经超过了去年，但是因为以下原因，没人重视它们：第一是因为COO的奖金是和结果挂钩的；第二是因为收入/成本变化超出了员工的控制能力；第三是因为在盲目关注结果的氛围中，运营效率和交易绩效之间的不协调被忽视了。
一般来说，只有一些人的工作对交易绩效有影响，可是全体员工的表现都影响着运营效率。整体改进的潜能被忽视了。聪明的领导者能在公司走进死胡同前意识到这个问题，但是不改变以结果为中心的绩效评估方法还是没用，公司还是随时可能再次陷入困境。
更糟的是，过度关注结果的绩效评估方法甚至排斥了流程的改进。举个例子，一家工厂将机器运转效率作为惟一的财务结果考评的指标。其CFO说：“为了让投资产生最大的收益，我们必须竭尽全力让机器运转。”可是结果却事与愿违。全速运转的机器使得库存堆积如山。由于没有定期维修，机器经常出现故障，于是不得不总是进行紧急维修。
这样的绩效评估方法没有给流程的改进提供任何空间。它只是让员工忙个不停。这个评估系统令整个公司毫无学习与改进氛围。实际情况是，工人们都对浪费现象视而不见，他们说：“如果管理层都不关心这些，我们还有什么必要说呢？”
四、聚焦流程改进最重要
最好的评估日常运营绩效的方法应该是与行动紧密联系在一起的。一个在可视化方面做得好的流程可以促进现场工作人员做出很多改正和改进。
而精益生产的绩效评估方法从七个方面来改进流程：交付周期、延误时间、库存、废料、间隔时间、运转、能源消耗以及其他。如果管理层想从这些指标当中看到整个工厂或者几个工厂以至整个公司的运转情况，这些指标就应当以相同的方式计算出来，以便比较。
有关记录或工作方法可以为以后的人提供参考，让他们知道哪些法子能生效，哪些没用。人人都应该可以看到这些，运用这些，并为之做出贡献。这是一个嵌入日常改进流程的实时数据库。
高级管理人员应该运用这些指标来改进和整合整个运转系统。可是透过数据从远程来发现流程问题必定需要较长的时间，而且不可避免地会丢失细节。因此，要管理一个已经成熟的精益生产的工厂，将流程整合起来的绩效评估方法往往将重点放在这几个基本方面：安全、客户质量、运送、交付周期或者废料数量。而且，管理者真正应该重点监控的是反映员工成长的指标。
即使是在整个业务层面，修正战略也需要透过财务迷雾来看，不要只盯着财务数字。为了取得好的业务成果，公司要学着去做些与别人不同的事情。要以与竞争对手不同的方式对待客户或者潜在客户。要预测客户的需求将会发生哪些变化以及哪些工具将有助于企业改进绩效。
有悟性的经理人及时体会到精益生产的实质是创造一个学习的文化并且帮助员工去使用它。这种方法在所有的工作地点都起作用，而不仅仅局限于商业层面。这种方法让每个人都能够更加快速地学习，并且更加有效率。运用这套方法使得组织脱胎换骨，成为一个具有学习文化的组织，而日常的流程改进就是这样做而取得的成果。这就是丰田创造出TPS（现在又被称为Thinking Production Process）的精髓所在。
五、看看丰田怎样做
在评判一个工厂的流程的时候，丰田并不强调工厂流程的绩效。他们的管理人员更多地是看员工是否在学习改进流程以及解决问题，他们在这些方面有没有取得进步。几个关键的指标是：岗位轮换培训的状态、在质量改进活动中的参与程度、完成的项目数量、提出了多少改进建议以及多少被采纳了、对流程做了多少改进。
最后一点需要多做一些说明，丰田对同样的工作总是不停地优化流程，力求做到精益求精。而且丰田强调从上一轮改进的地方开始做起，不这样做，人们就总是重复做着前人已做过的事情。
改进学习流程的目的非常简单：更快地发现指向问题源头的明显线索。在流程尚未偏离至造成问题之前，就将其消灭在萌芽状态。不管是单兵作战还是集体行动，员工在实践的过程当中学习得更快，在一个鼓励思考和解决问题的组织中，他们工作起来更加投入。这样的方法要比脱离生产的学习形式好多了。
这样的思维方式对那些只知道关注短期绩效的股票分析家们来说，并非闻所未闻。他们知道定期查看公司有没有新产品面世，由此预测公司未来的收益。但是他们不可能知道激励员工去改进很多很多“小东西”所产生的巨大力量，这是那些只关注结果的人所不能够理解的。
六、财务控制不是最佳杠杆
管理者会本能地希望用财务控制的方法去控制公司，但若他们希望做到像丰田一样，这样做是行不通的。正如一位专家所说：“为什么很多公司模仿丰田的做法都失败了？原因是这些公司认为经理应该运用财务目标作为杠杆来控制结果。”
不幸的是，财务控制实在是太抽象了。光看财务数字会漏掉太多重要的东西，而反馈又太慢，而且让人没有头绪。我们需要做得更好，我们需要支持学习系统的绩效评估方法。然而，这种方法和传统的绩效评估方法在思维上有很大的不同，公司如果要决心实行它，首先要克服恐惧，其次要非常地仔细。
在解决进退两难的局面时，把什么东西都用财务数字来衡量是一个很有诱惑力的解决方法。用数字来管理当然比让你去创造出一种学习的文化要容易，但是它不可能达到真正的精益生产。
所以，你应该关注员工在学习改进流程方面取得了哪些进步。在这样的做法下，评估绩效意味着你需要先了解员工，了解流程以及他们的成长状态。如果经理们居高临下地观察员工，很难想象他们能完成这些工作。
简单地说，有效的绩效评估就是对员工工作的反馈，以得他们在以后的工作中进一步提高绩效。有效的绩效评估促使我们做出改进，或让我们看到和其他人的差距，并思考如何才能进一步提高。虽然绩效评估的方法越简便易行越好，但要完全理解并且运用，还是需要培训和练习的。公司一定要让所有的员工都学会去使用它们。
企业要想选择好的绩效评估方法，要根据企业自身发展的实际情况，深入了解企业的基本流程，才能更好地了解企业的发展情况，对企业实施绩效评估方法有一定的作用。
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