如何导入精益办公？

在精益新常态的背景下，越来越多的企业在推进精益生产，但随着精益生产的逐渐开展，仅仅在生产领域推进精益，显然效果是有限的，所以大家思考如何把精益思想延伸到非制造部门。

本文章主要是针对想在公司推进精益办公的读者，当然你要是想了解下什么事精益办公，也会有所帮助。那么即企业为什么需要精益办公，有什么意义呢？以及导入精益办公需要做那些事情，但是在How的层面不会做过多的阐述和分析，因为How有很多工具和方法步骤，需要大家在以后循序渐进的开拓自我学习和实践。

通常我们在一个办公室典型的环境，会看到一些症状，类似我们到医院看病一样，比方说我们对工作进度把控不清，需要大量的沟通啊，会议啊，邮件交流，每天参加很多的会议，同时这些会议大家感觉时间还是很长，特别是各位领导，那么办公室工作效率比较低，人很多，做不了事，同事和同事之间互相不了解他们的工作内容，以及如何协作，各办公室各自为政，平时缺少沟通，改善的意识和文化就很难谈起了，所以这些症状都是我们在办公室会碰到的。有了这些症状，那么我们应该如何去开展工作，下面我先跟大家分享一个案例。

长安汽车信息管理部推进精益办公的一个案例，那么这个信息管理部是干什么的，信息管理部是仅次战略规划部的一个重要部门，大家都知道汽车工厂他有很多信息化的事情要做，所谓信息管理既要信息化同时和管理也是紧密结合的，那么信息管理部将近三百人的团队，负责长安汽车整个信息系统的构建，每年要做很多项目维护和运行维护。这个项目是信息管理部的部长提出来的，那么出现症状和我们刚才讲的非常相似，这个三四百人团队每天工作很忙，对整个的工作进度难以把握，每次开会都开很长时间，得不出很好的结论或者说措施落地，那么他们希望导入精益办公，那么精益办公做了哪些事情呢，主要做了三件非常重要又简单的事情，第一个我们叫OBEYA目视管理，也就把他核心的业务流程完全的梳理一遍，并且用目视化的方式进行展现。

看上去非常简单的，其实非常复杂的，因为你把他的业务流程，管理的逻辑以及问题的解决和处理都要形成目视化的管理的话，那么需要相当多的时间，第二对核心流程包括会议形成标准化的作业，第三也是大家比较熟悉的，在办公室开展5S的活动，基本上这三条线为主开展之后，从部级每周沟通开会4.5小时下降到1个小时，部下有很多处，处级每周1小时降到每周0.4小时。大家会看到类似的问题，在很多办公室都会存在，那么我们就研究一下Why和What需要做的什么事情？

首先我们先谈第一个为什么，我们从范围来谈，大家看为什么要推进精益办公呢？那么在生产车间大多数公司都开展精益了，但是在公司的七大环节市场啊，工程设计啊，生产计划采购分销，包括后台部门，如果你是服务业，会计公司律师事务所，软件公司这些环节都没有开展，所以在范围层面通过精益办公室非常重要的。

第二个为什么要精益办公，我们从财务层面来看，大家知道办公室有很多的成本，在损益表上可以表现为管理费用上，通过这个精益办公，从领导角度说可以降低办公的流程成本，也可以减少出错率，缩短办公流程的时间，这是从财务角度来思考为什么要精益办公。

第三我们从人员层面上来思考，按照大型的跨国企业外资企业，在工厂所占的人数有可能占公司所有人数一半都不到，大部分人都在市场营销，工程设计、采购、等，如果只要工厂实施精益，那么大量非工厂人员就没法参与精益的过程了。

第四我们可以从流程角度来切入，看为什么要做精益办公，大家会看到整个公司流程，大家看下面属于物流，我们收到原材料到仓库然后生产配送内部物流，外部物流直到客户那里，这是物在流，那么更重要的是对企业来说是上面的信息流，包括订单、工程设计、采购、生产计划和供应商信息的传递，所有这些都是信息在流，所以仅仅改物流，没有信息流配合的话，那么这种改进是非常有限的。

第五，我们从文化方面来阐述，大家看到影响一个公司的文化的人往往是坐在办公室的，比如说我们公司推进5s，车间5s做的很好，但是你一到办公室，文件纸张到处都是，那么这样的企业改进文化很难建立，所以我把他成为办公室改善的10倍法则，就是说你在在办公室信息传递出负面信息，他的放大作用是10倍，如果我们在办公室开展5S，那么这个正向效果也是有10倍，所以在办公室开展精益，对企业的改进文化起到一个非常重要作用，因为大多数领导都在办公室，因为他影响一个企业的感情文化。
刚才从五个角度来阐述为什么要做精益办公，为什么要花这么多钱，这个时间研究这个Why，因为我们群里特别是领导要搞清楚为什么做这件事,他才会有动力去做这件事，所以大家回去还要花大量的时间现在Why这个层面搞清楚，或者说在团队里面形成某种共识。

下面我们进入What,大家看精益办公的核心是源自TPS精益生产系统，那么理论上讲大家要对TPS要有深刻认识，技术层面你要有比较好的了解，那么S, System它的难点是有的,大家发现这个TPS不仅仅是一组的工具，我们要研究一个系统，不仅仅是一个系统的部件，更重要的是要研究这个系统部件和部件是怎么衔接的，大家看到有两根柱子准时制，自动化，这些内容都是非常重要，需要大家后面好好学习。

那么在具体的办公环境中开展精益活动，那么我们要分析一下不同类型的办公环境，大概分成三类，第一类：重复性活动比较多的交易形办公，第二：项目型的办公环境，第三：就是后台型，行政办公型的，那么这三种办公环境所对应的开展精益导入模式会有所区别，在交易型办公交易重复比较多坏境，JIT的作业，这些流动作业就非常重要了，在项目型的研发的，整个项目的过程管理，我们看到长安汽车的信息化项目中有大量的项目管理、目视管理、任务看板这些工具就比较重要了，那么一般典型的行政办公环境大家都比较熟悉，办公5s、目视化管理、标准化等等都可以顺利展开

通过前期在一些公司开展精益办公的经验，那么我们一定要在前三个月取得比较明显的快速突破，树立信心才能为后面的工作打下基础，办公室的同志比车间的同志难度更大，因为这个知识越多难度越大，所以快赢就变的非常重要，在推进距离上，那么我把它总结为5层模式，在90天内最好能按照这个5层模式快速推进，那么分成基石、标准、绩效、优化、模式。

所谓基石就是刚开始之前，我们先用办公5S来测试在这个区域推进的难度，因为5S从方法论来说都是非常简单的，那么通过5S我们不仅仅先创造一个高效整洁的环境，那么更重要测试这个区域推进5S的难度在哪里，为后续更高级的工具和方法打下基础，办公推进是第一步，必须要推进，难度也很大，因为改变工作习惯，通过这个投石问路，通过这个找到后面难点和方向。那么一旦5S有效果之后， 5S也是一个标准。第二步我们就要建立办公室标准化作业，大家想这个办公室和车间不一样，为什么标准化呢？大家知道丰田生产系统的奠基人大野耐一说没有标准就没有改善，所以大家非常重视标准化。那么在办公室里要开展那些标准，第一个先从最简单的开始，设备的标准，比如传真机、打印机等，都可以建立标准。有形式叫OPL，告诉大家在办公室迅速建立标准。

第二类就是会议标准，大家看到有很多会议，高效的会议标准就非常重要，第三就是最难的，刚才看到长安汽车案例中工作流程的标准，只有流程的标准建立好后我们才能进入第三层，第三层叫绩效目视管理，主要三个层面的目视管理，第一层是你的团队和绩效目视管理，你的团队是怎么组成的，绩效是怎么样，第二个就是这个当中的职责，整个团队管理训练技能的目视管理，那么最关键的是你这个团队，办公室的整个过程的目视管理，如果是项目型的话，整个过程的目视管理就变得非常重要，那么有了目视管理的构建之后，我们可以进入第四层。

第四层对我们核心的流程来进行分析，优化让我们获得不断绩效的提升，这是第四层。第五层是在很多公司，在30天、90天比较难点，对办公室的布局，办公的方式进行比较大改变，这个在很多公司开展比较有难度，这个涉及到文化问题，比如领导是不是有独立办公室啊，一但打破这个模式的话，取得的效果是巨大的
我们先从第一个开始，基石办公5S，很多企业不停在做办公5S，非常重要的是我们要理解，推进办公5S目的在哪里，不同的目的推进的手法不一样，在90天推进当中，我们通过办公5S进行投石问路，投石问路问什么？第一个，是不是可以让大家从简单的办公5S中获得收益，获得收益之后，大家形成了习惯，做了精益之后大家就可以取得很大的效果，那么在心理上会形成一个优势，为下一步打下一个好的基础。第二个通过办公5s我们也可以测试在这个办公区域，在这个部门难点在哪里，那些人是比较困难的，那些事是比较难做的，为什么会是这样？那么为下一步确定攻坚点，需找方向和难点，目标不是大扫除，总体目标是你在30s中找到任何想要找的物品，这个物品最好可以相互找。那么30s中也可以作为这个区域的领导来评估指导这个区域的检查的手段。

第二个我们在办公室建立标准作业，这个标准作业对办公室来说是比较难的，我们是办公同事不是车间，要树立这个标准的概念的话，我们要去从哪里入手，总是先从简单的入手，那些是比较简单，比如大家会看到我们每天都要用的东西、传真机、复印机等，都可以建立比较简单的标准，帮助大家可以迅速的学会，那么甚至有些维护的建立维护的标准作业，提醒大家定期换墨，从简单的设备的标准作业入手之后呢，办公室推进首先要吸引大家有兴趣，能尝到甜头，那么进入最关键的会议的标准作业，这个会议标准作业是很多领导非常关注的，大家知道一个企业每天好多会议，领导最关心的会议，会议的标准作业可以按照高效会议的指南进行会议的标准，包括会议前中后的标准来实施。最后的公关就是在流程上了，流程可以影响到我们后面的关键技巧，特别是在一次性的项目型的，流程就变得非常重要，对流程的梳理，流程过程的目视化就是非常重要的，用书面的形式把他写下来，流程图需要有固定形式固定下来，为第三步打下基础。

流程梳理完成之后，我们需要对区域或者这个区域有几个团队，每个团队都要建立目视管理，分成哪几个目视管理？第一个是绩效的目视管理，这个团队到底有哪些目标和指标，绩效目视管理，第二是团队的目视管理，这个团队的人员职责技、训练、问题的解决，我们要进行目视化管理以及工作流程的过程目视管理，第三个过程的目视管理是重中之重，销售、工程设计、过程的目视管理非常重要。采用的形式主要是目视的沟通管理板，目视板和管理板的特点大家知道和一般的宣传板内容是不一样的，宣传板的内容是不动的，静态的，管理板内容是动态的，是经常要更新，所以我们要建立团队的目视管理板，以这种形式开展

第四层我们在流程清楚之后，我们采用一些流程的分析工具，来分析我们工作的流程，通过流程分析找到一些核心的问题，采用结构化的问题解决方法，PADC问题不断的解决方法，不断提升我们的绩效，流程图他有好几种流程图，大家看从高度来看，我把它分成四个高度，哪四个高度呢，一般我们在一万米的高空会用SIPOC来确定你的流程图的分析范围，因为很多的办公流程，部门和部门之间有边界，所以我们要确定这个团队分析的范围，通过SIPOC这个工具来分析这个范围，那么在五千米的高空啊，那你可以采用架子流图来分析你部门或跨部门的核心流程，当你在夸部门时候的流程很多的时候，还有一种叫泳道图，来帮助你分析跨部门的核心流程。那么如果我们再细节看的话，五百米甚至五十米的话，我们一般会采用流程图来进行细致流程分析，所以针对流程不同层级选用相应的工具或进行组合，来进行有效分析，那么对于问题的解决方法，不同的公司是采用不同的方法，典型是A3报告会比较多，汽车行业，8D比较多，看你公司用什么结构化的问题解决方法，核心是PDCA。

第五层叫开放式办公，打破不同边界，打破小组的边界，特别是项目型的团队，其中有两个点，第一个就是要去掉隔板，最好领导是别有单独办公室，对于很多的椅子啊，隔板能够去掉，第二是站立式办公，也就是桌椅都是可移动的，带轮子的，可以随时组合用的，没有完美的办公布局，根据不同的项目，不同的任务，进行领过的组合，开放办公虽然概念很好，但是很多企业在文化上会有一些限制

我们作为经理或者说精益经理，或者本部门领导，如何在90天内导入精益办公，我给大家画了一个路径，大家来参考。第一步你肯定认识Why的部分，需要和大家谈精益的培训，介绍下核心的精益这些概念，浪费、目视管理、信息流、这些常见的工具方法，办公5s等等，各位同事领导知道为什么要做这些事，大概会用到什么方法。

第二步就是选择试点，大范围很难做，选择试点，试点的选择第一个范围不要太大，选择那些愿意配合你做的事情，不要选择很难的地方。选择好试点之后，我们按照逐步按照刚才的实践进行，在90天内第一和第二周可以从办公5S入手，因为5S推进非常快，短时间可以起到很大的效果。光短期效果没用，需要定期的评估强化和指导，同时通过5S推出测试出这个区域推进的难点为第二部分打下基础。

后面我们花三周的时间，每周做一件事情，从最简单的设备开始，然后会议流程，流程不是将所有的流程都完成，而是先从核心流程开始，对代表性的流程建立标准。第五到第八周就非常关键了，也就是说再流程清晰了之后，如何把这个过程团队绩效目视化，并且有每天团队形式开展沟通，这是进入办公室改善绩效的阶段，当然到第九至第十一周我们引进些更高级的一些质量分析工具和问题解决工具，协助团队解决一些难题。
在前90天内，开放式的办公暂不导入，因为开发式办公涉及到公司的文化改变，推进风险较大，所以放在后续开展。通过十二周精益办公开展，团队可以总结一下得失，为后续全面开展做好准备。

总而言之，大家会看到精益办公不仅仅可以用在生产性企业内的后台研发销售部门，在一些服务性的企业也是完全可以应用的。例如在上海陆家嘴金融区投资公司导入精益办公，通过流程改善、目视化、会议的标准啊，提升企业的运营效率。

精益办公是企业全面推进的精益管理的重要基石，通过精益办公的推广将精益思想延伸到非制造部门人员，让企业每一位员工都能学习精益、参与改善、不断进步。