精益是一种信仰

面对不断上涨的生产成本，有企业选择从原材料着手应对，有企业选择从生产效率上下功夫。你是否想过改变管理方式来解决问题？

精益顾问刘老师：今天的主题是“精益管理创造利润”，这个话题我在十五年前就开始研究了，最近李克强总理在达沃斯论坛上有一个讲话，他说了一句话，他说“技术固然很重要，但是不要迷信技术，我们要着眼于管理。”其实在中国技术的创新固然需要，我们的管理创新一直滞后。我们以这样的主题召集大家来讨论正逢其时。
主题很大，用40分钟讲起来相当有难度，是对我的一个考验，我会通俗易懂的把具体的方法教给大家。我做了调查，“经营压力很大，经营利润不能被保障”，大家提出最大的问题是我们的售价被压低，因为
第一：竞争缘故售价不断被压低；
第二是劳务费不断上升，每年平均12%的上涨；
第三是原材料持续涨价，我们说这个世界上资源永远是不足的；
第四是汇率损失等等；
第五个大家也谈到管理成本的问题。
在这里面前三项都是企业经营者最困
惑的，因此在讲精益与管理的时候我们通常都在前三项下面动脑筋。在这里我要请问大家，我们可以跟客户商量提高售价吗？除非你有绝对信心的时候可以，通常情况下我们说价格是市场、买家决定的，这件事我们想做很难；第二件事，我们很想降低人工待遇，有很多老板组织起来跟政府交涉，你凭什么给我定最低工资标准，我总是告诉老板这是土壤，你做这种努力还不如把自己做好，因为员工工资的上涨不是政府导向的，现在是讲投票，所以很多企业是政府不说也加，加也招不到人，所以我们必须接受这个现实；第三个，很多企业开始跟供应商玩猫捉老鼠，天天在酒桌上吃喝玩乐就是为了这个事，这又是很难的，当你有一天无情的压榨的时候我们的供应商有两种选择，要么很诚恳的告诉你我真的做不了，我就不做了，还有一种选择就是偷工减料，同样的塑胶件里可以增加10%、20%、30%乱七八糟的甚至是有毒塑料放进去，在这里面还是要告诉各位压低采购单价也是有局限的。大家说那怎么办，我们的精益管理从哪里着手？
　　今天告诉各位，我们的思维必须扭转方向，要在这三件事上下功夫。像买股票一样高抛低吸，很多老板做生意说便宜买进来高价卖出去，但这个时代早就不存在了，所以我们要有精益思维。

第一个很关键的工作是降低固定成本和隐性成本，什么叫固定成本？就是有没有销售都要消耗的成本叫固定成本。大家说说看我们为什么要建那么庞大的厂房？内地东北有一家企业销售100个亿，展现在我面前看的是19栋厂房，每一栋厂房大概6万平方米，我看完以后说你这么有钱盖这么多楼，我说同样在深圳有一家企业销售额是120亿，它的厂房就一栋五万平方米，就是我原来独立之前所服务的那家公司，就在皇岗路。所以降低固定成本很重要，就是你要用最少的厂房和设备把产品做出来。二是降低隐性成本，我们到工厂看一看有多少人是在做有价值的工作，我们看到员工忙忙碌碌，你要记住他的忙忙碌碌每一个点客户有没有为他支付费用，我们看了一下我们工厂的员工也好、场地也好，所有的利用率是相当低的，它的隐性成本太高，因此我们要通过这件事轻装上阵。
　　第二，想方设法提高各类资源的利用率。我经常会问老板一个问题，我说我们每平方米的产出有没有作为一个管理数据管起来？他说没听说过。我说每一栋楼的产出、每一吨水的产出管理过没有，没有。但是你到三星去看的时候，他们管的更细。所以提高各类资源的利用效率是我们中国企业的方向。刚才裴克为先生说2015年我们的成本跟美国相当，但是为什么美国人拿几千美金一个月，我们才拿几千人民币一个月，汇率差了6倍。问题在哪里？而且我们成本还要跟他相等，不可能的，我们应该降低到六分之一才对，所以我们的资源效率是他们的六分之一，这是未来管理的关键。
　　第三，你要做大利润还要做规模，没有规模他不可能做，原材料在涨价、产品的价格在降低，大家都知道利润空间越来越小，但是如果说你的基数涨3倍，利润空间有可能增长2倍，所以还是要在环球资源做广告。
　　这三件事昭示我们企业做精益管理的几个方向。
　　接下来看一下传统的会计、利润管理的致命问题。目前我们做传统核算的时候基本都是传统会计，我们先学会算帐，销售额是多少，然后减去什么费用？先要减去生产成本，我们把减完了之后的数据叫做毛利，在这个毛利基础上还要减什么呢？减销售成本，减营业费用、管理费用、财务费用、税金，减完以后得出一个数据称之为利润。这么一个复杂的加减乘除的过程，我们老板懂吗？我们老板根本没明白，到现在为止很多老板看不懂财务，你即便看懂了也没用，因为很神奇，因为盈利不是规划出来的，它是一个结果，到了年底、月底一算帐亏了，然后回头反省为什么亏了，原来年初销售的时候客户让我们降低10%，我们不明不白降了，结果我们成本没有算帐，到年底一算亏了。但如果年初不降会怎么样？有可能没生意做了，问题更严重。所以盈利没有规划，结果是听天命，因此要改变。
　　因此一名优秀的经营者要学会五大经营手法。今天主要是从这五个方面跟大家分享你们怎么把利润牢牢掌握在自己手上。在这个过程当中我们要反省一下过去的传统会计和利润，它的定义很复杂、掩盖的问题、事后报告，反省完了以后学习我们的经营管理手法。所有这些经营管理手法都基于精益思想、精益理念。
　　首先我们看一下要学会算帐，算巧帐、快帐。跳开传统的会计来算，老板一定要学会这个方法，大家一看就明白，好简单。
　　第一件事，提高利润用四个字来表示，就是“开源节流”，开源是什么意思？我们做了科学的定义，这个科学定义让你不用学会计。怎么做到呢？所谓开源就是增加原利润，原利润等于销售额减去材料成本，在座的有出口贸易公司，用销售额减去你的采购价格，这叫原利润。节流，减少“外成本”，外成本跟内成本是对应的，所谓内成本是内化到产品里面的成本，那就是那些有价值的材料的成本。所以外成本是材料成本以外的成本叠加。为什么这么去算帐？因为这么算帐能看到所有部门的工作方向和战略任务，以前的帐算完了以后管理者基本上看不到问题，因为它是掩盖问题。比方说一讲生产成本，生产成本里包括了几百个要素，没有人能看懂，因为没有人能看懂所以没有人有责任。我们把开源节流定义完了以后，所有部门都参照这两个公式来做这个事情，就是做开源和节流。通过这么一个简单的方式，所有人都能看到工作方式和战略任务。销售部门的战略任务是什么？开源增加销售，提高售价，你怎么样“忽悠”客户，你怎么把你的价值充分表达给客户，而不是简单的价格PK。销售部门还要做一件事，用最少的费用来开源，它看清楚，因此它的方向很清晰。二是生产部门做什么？它要把定单及时的做出来，是不是开元？最少的人、最少的场地、最少的设备、用最少的电源把东西做出来，是不是节流？是的。三是研发部门做什么？它的主要目的也是开源，研发新产品的目的是提高价格，所以研发新产品跟提高价格是有关系的，为了维持比较高的价格，优于对手的价格，然后研发产品的时候用最少的资源去研发。四是采购部门，也是开源和节流，采购部门尽量压低价格，当然因为压低价格对方会抵触，所以要坦诚的交流，正常的供应链管理思想就是跟供应链前端共享这些资源。像丰田这样的企业就会辅导供应商，保证供应商赚钱发展。其他的所有部门大家都得动脑筋开源和节流。有人说人力资源部怎么开源，其实也可以，华为这家企业的人力资源部开始赚钱了，人家对外提供培训，它就有收入，据说收入还不少，所以不要说哪个部门不能赚钱，只要动脑筋哪个部门都能赚钱，条件是比别人都优秀，别人愿意买你的服务。所以我们说经营者不仅要财务算帐，经营者、管理者都要算帐，这样的帐每个部门都要算，而且是管理会计帐，1号就要出报表，千万不要到15号才拿出报表说“老板，我们亏了”，听到这个字的时候只有一个办法就是晚上回去睡不着觉，没法补救。所以管理会计是1号算1号的帐，2号算2号的帐，每天都可以算，而且算当天的帐，千万不要等到一年以后再算帐，那是没有意义的。每一个部门都要围绕开源节流而努力，所以第一件事学会算帐，算巧帐、快帐。

　　第二，学会系统思维和战略落地。我经常说我们中国的管理者、我们中国的生意人思维太短，这是被专家教授和成功学的老师坑了，成功学的老师是怎么讲课的？他是这么讲的，先讲一个绝对正确的思想给你，一句话，然后再给你讲故事，比如说马云怎么怎么样，讲到大家热血沸腾，回去以后学不到。马云是不可复制的，马化腾也是不可复制的，所以成功是不可复制。因此，我们一定要培养自己的系统思维，千万不要把自己的思维缩短。为什么我讲五个点，不是一句话，是因为这五个东西大家必须学会，一是算帐，二是系统思维。系统思维是这么一个逻辑，先有目标，目标是今年利润增长30%，为什么我们说不要看天吃饭，到今天为止绝大多数企业是看天吃饭，我们从两个方向开源和节流动脑筋，但是开源节流还得分解，如果学不会分解就不能保障。有哪几个是战略要素？销售力提升、新产品研发、服务改善、交货期改善、品质保障、成本降低等等，这是思维的第二个层面。比如说追求低成本的方法有很多，但是我们要把关键要素识别出来，比如说减少材料用量，比如说节省采购成本、提升效率等等，再往下剥，提高生产效率怎么样、减少材料怎么样，我们让员工的每个动作产生价值，这要动脑筋。然后新人的培训怎么改善等等等等。因此我们要学会系统化思维，用利润额和员工的行动必须连接起来，用什么来连接？用计划来连接，这个计划我们称之为经营计划。中国企业老板学会这套经营计划的模式可以受用一辈子，他会把利润额跟工人具体的行动联系起来，这是很科学的模式，这是要学习的，而且这个学习还不是泛泛的学习，要坐下来手把手的教导。
　　第三，建设全覆盖的解决问题机制，所有管理企业的老板都知道我们管理过程当中问题堆积如山，很多老板说天天到现场解决问题，但是解决一段时间以后放弃了，我问他为什么放弃，他说“防不胜防”，员工的素养太差了。他怎么会有这个抱怨？是因为今天去现场看，发现一个员工踩到零部件上，他很难受，很多老板觉得员工不爱惜产品。记住，通常解决这种问题的时候没有耐心的是老板，不是员工，员工在抗拒，而且那种抗拒是发自内心的，是自然，他们不需要努力的。我小孩小时候问过一个很伟大的问题，他说“爸爸，好习惯怎么那么难养成，坏习惯怎么一学就会”，我们员工也是这样，坏习惯不用学的，天生的。我们要全覆盖解决问题就要建设这些机制，怎么建设呢？企业管理当中通常都有这些问题，第一种叫重要的和紧急的问题，生产线出不了货、生产线停了、火灾了、人生事故了，这是不是又重要又紧急呀？我们有没有战略解决问题的机制，如果没有解决问题的机制老板就得扑在一线，每次都是老板着急，累不累？其实各位素养都差不多，丰田到中国来招的员工跟我们的员工没什么两样，但是它有套路。它怎么玩的呢？它专门有一个游戏规则，有几件事情必须是即席的开会，比如说火灾、人身事故，必须在警报通告下聚合在问题发生现场，不能说突然发现问题了老板在着急。然后相对不太紧急的情况怎么办呢？每天有一个品质会议，每天雷打不动的会议，这是由品质会议召集的，我们通常说的是品质会议，事实上不局限于品质，所有的问题每天四点半到五点之间有时上朝，没事退朝，但是必须要有这个朝。这个机制建立起来以后老板参加，参加三个月以后就可以放手了，大家就知道该怎么做，当天的问题当天解决，它变成一种文化、一种规则。
　　二是重要的不紧急的问题，我们经常学时间管理，人生当中重要的不紧急的事情有多少？健康，我们说现在还年轻，扛得住。所以大家说中国人五十岁之前用命换钱，五十岁之后用钱换命。重要不紧急的问题很多，比如说提高效率。
　　三是生产一线管理问题，因为人小学、初中、高中、大学、博士不断地晋级，太神奇了，这个晋级的结果你发现你的团队跟别人不一样，因为它是一种训练。
　　四是散落在民间的问题，因此我们要发动员工写提案，就在黄岗路你去看一下，四千号员工，每个人提三个提案，只考核工人，每位工人每月动三次脑筋解决三个问题，全是小问题，鸡毛蒜皮，所有问题都是由小变大。光靠少数人“即兴式”解决问题不行，需要全员参与和持续改善。