随着纺织行业实施5S管理以来，很多纺织行业实施5S管理取得很好的效果。山东德棉股份有限公司全面实施5S管理以来，全面提高了企业的生产效率。山东德棉股份有限公司创造性地把"投入产出考核"和"5S管理"作为公司工作的两条主线，作为落实"严、细、实、恒"四字要求的总抓手和主要载体，提升了公司的精细化管理水平，取得了预想的效果。
投入产出考核，把部门、车间设计为独立的"利润单元"，树立了完全成本的概念，综合地、科学地协调质量、产量、成本之间的关系，追求合理投入下高效产出的倍数效益。为此，公司制定了"投入产出路线图计划"，将整个的过程分成理念宣贯、体系建立、试运行、全面推行、试套考核、强化推进和巩固提高等七个阶段，建立并完善了组织、运行、考核核算、分析改进等四大体系，形成了全员自我管理、自主创新的运营机制，使各单位发现了自身存在的问题和潜力，激发出了创新、创造的热情与干劲，涌现出了一大批创新成果，也为公司赢得了丰厚的利润。如原来公司生产色织小批量品种时，一直走传统的大工艺路线，浪费极大，经过投入产出比的计算，创新使用了整浆联合机，仅回丝、浆料、用工三项每月为公司节约近60万元；再如总工室创新工艺设计对色织批尾纱进行回用，使原本廉价的批尾纱得到了较大限度的升值，解决了色织生产成本偏高的问题。
5S管理则是通过不断地整理、整顿、清扫、清洁，不断地变化，不断地提升，促使全员形成正确的心智模式，建立一种良好的人和物的秩序，达到提升"素养"的要求。公司制定了5S整体推进计划和分阶段具体执行计划，进行了深入细致、新颖别致的培训，并采取了样本先行、循序渐进、全面推开的策略，在全员参与、现场清整洁、制度落实、成果固化等方面均取得了突破性进展，各车间、部室解码能力、企业的执行力显著增强，在公司内部形成了从问题公示、问题管理、问题认领、问题解决、问题跟踪改进再到问题分析、总结的完整闭环，日常管理做到了"班清、日结、周分析、月评比"。
5S管理和投入产出考核并不意味着两大载体平行发展、各自为战，而是相互交融、相互促进、缺一不可的。投入产出考核是确保把工作做细、做实、做到位的运营机制，能够帮助各部门深入地发现存在的问题及潜力，并通过创新的方法给予解决，然后将实践过程中的成熟、有效措施通过5S管理加以规范、巩固和标准化，实现公司各项工作的持续改进、循环上升和永续发展。投入产出考核和5S管理的有效实施，带动了各项基础管理工作的开展：在设备管理方面，设备四率均完成100％、零分车率达到50％以上；在操作管理方面，在05年山东省棉纺织粗纱、细纱、喷气三工序操作大赛中，我公司获得粗纱工序第一名、喷气工序第六名、细纱工序第八名的较好成绩；在工艺管理方面，实现了自动计算用纱量、自动排花、自动排筘齿功能，实现了全厂工艺联网；在标准化管理方面，顺利通过了"国家标准化良好行为企业"即企业标准体系的社会确认，与海尔、青啤等四家著名企业一起成为首批通过国家标准化良好行为AAAA级认证企业，也是山东省唯一一家获此殊荣的纺织企业。
