TPM管理在20世纪50年代起源于美国，到20世纪60年代在日本得到发展和创新，在20世纪90年代被我国很多企业所实施。随着我国企业竞争不断加剧，我国企业意识到企业的竞争就是管理经验的竞争。我国企业纷纷开始导入TPM管理模式，从而促进企业的生产发展。华昊企业管理顾问提醒企业实施TPM管理需要结合自身的发展情况，不断创新自我的TPM管理模式才能为我所用。下面是TPM培训专家整理的中国航天210所实施TPM管理。
我们已经敞开胸襟，拥有了广阔的视野，这使我们接触到了各类先进技术和管理模式。而我们首先应该理解的，是每个专有名称所蕴含的核心内容；我们可以借鉴的，是别人研究问题的思维方式和解决问题的思路方法；最终，我们应该强调的，是通过借鉴别人寻求自我突破，解决自己的问题。
与会的部长说：“表格就这么繁琐，我都很难搞清楚，又怎么让我那些下属理解、坚持呢？”引进新模式，只有让广大员工易于理解、便于实施，才有生命力，否则只能是纸上谈兵。
企业如何将晦涩复杂的先进管理模式与自身相对薄弱的管理基础对接？是等待自身管理水平提高了再引进吸收先进的管理方法，还是通过引进吸收先进的管理方法来提高自身的管理水平？企业又如何从细节规范过渡到全面改善？诸如此类的问题企业都在面对，都在思考。答案是什么？捷径在哪里？我们在中国航天西安210所几年的切身实践中，摸索了一些自己的心得体会。
中国航天210所是集科研生产于一体的传统国有企业，在行业内率先系统推行了5S管理，现场管理取得了长足的进步，得到了行业内外的广泛认可，甚至影响到航天全行业推广6S管理活动。在这样的背景下，是安于现状，保住已有成绩，还是再深入一步，冒着一定的风险继续探索管理创新之路？当时210所正处在从研制生产向批量生产过渡时期，生产体系有自身的行业特色，设备多且分散，硬件基础相对薄弱，生产流程长，业务流程繁杂，各种资源的有效利用率不高，人员素质参差不齐。虽然通过长期的5S推行，现场规范管理基础好，人员也普遍拥有良好的规范意识，但仍然缺乏创新改善意识。这样的状况也是众多传统企业面临的共同难题：有闪光点，问题也很多，保持现状，还是持续改善？所领导班子最后一致认为，为了保持而保持，必然流于形式，持续改善才是最好的保持！同时也提出要求，今天的努力是为了明天的发展，引进来的先进管理模式，最重要的还在于企业自身能够消化吸收，没必要做表面文章，做就做最实在的！这样的要求经过干部职工的广泛讨论后，成为大家在实践过程中的行动准则。
TPM源自美国的PM管理模式，首先应用于设备的预防保全。日本引进PM后，将其原理全面应用于企业的生产性提升，通过八大支柱活动开展全面的预防性维护，称为TPM全面生产性维护。国内企业在实践中，重点针对设备、人员、流程、资源等生产性要素，开展全面的生产性持续改善活动，称为TPM全面生产性管理。TPM管理因为其在培养全员的创新改善意识，营造全面的创新改善氛围方面的系统性、可实现性，成为210所在持续改善道路上的选择。
可是，TPM的推行并不是一帆风顺的，最大的敌人就是本土化过程中的差异。
我们在外企推行同样的管理方法，虽然周期也长，但过程要顺利得多，原因就在于外企的生产系统基础健全，人员基础扎实，资源基础也很丰富，而本土企业在这些方面还有很大差距，其中最大的差距就是意识的差距。国外的先进管理模式看上去复杂，是他们在良好基础下长期实践积累的结果。我们直接拿人家的结果来用，却不考虑基础条件的巨大差异，不去建构基础就想一步到位，很难取得成功。因此，我们共同确定了几条实践原则：
首先，重点抓住TPM活动的本质，至于复杂的程序和方法，只是本质内容在实践过程中必然的结果，并不是TPM追求的最终目的，必要时先化繁为简；
其次，分阶段实施，循序渐进。首先考虑有没有的问题，再考虑好不好的问题，必须号召大家先行动起来实践，才可能产生改善效果；
还有，必须考虑全员参与的可行性。只有让广大干部职工易于理解、便于实施，才有生命力，否则只能是纸上谈兵。
原则确定之后，我们从两大方面开始具体实践：
一、分步推行→整体活动体系建设
大致看一下国外的TPM推行步骤（来源：日本能率协会，内容略有改动），其复杂细致的程度往往让本土的企业望而生畏：
⑴ 公司高层的TPM导入决策（宣言）
⑵ TPM的导入教育与交流
⑶ TPM的推行组织与职责
⑷ 基本方针与目标设定
⑸ TPM展开的主体计划制订
⑹ TPM的KICKOFF（正式启动）
⑺ 生产部门的生产性向上体系
⑻ 职制小团队活动启动
⑼ 全员改善提案活动实施
⑽ 设备保全阶段实施
⑾ 业务改善活动
⑿ TPM全面实施与水准向上
国外在TPM推行中，基本采用分步骤推行的方法，用3～5年的时间逐步完成TPM体系的构建，同时还要附以大量的培训、观摩、指导投入，并对推行过程的很多方法甚至表格制订了标准参考，规范但非常繁琐，尤其在得到全员的理解认同方面有明显的本土化障碍。记得某外企的中国独资工厂初期导入TPM时，与会的部长说：表格就这么繁琐，我都很难搞清楚，又怎么让我那些下属理解、坚持呢？这还是在人员基础较好的世界500强企业，导入的阵痛就让管理层担忧，那么在人员基础较弱的国内企业，不理解则可能导致集体排斥，让高层决策半途而废。因此，我们结合实践，以国外的推行步骤为参考，将TPM整体活动确定为体系建设+支柱导入的方式。具体来说，TPM整体活动的3大体系构成如下：
1．TPM改善推进体系：TPM推行办+各支柱专业组+职制小团队推行员
2．TPM改善评价体系：适用于衡量改善效果的金额折算标准+第3方专家过程评价
3．TPM改善交流体系：干部课题发表会+员工提案交流会+定期TPM通讯+现场TPM人才之旅
3大体系建设的目的在于营造改善的氛围，让广大员工尽早了解、认识和参与到TPM活动中，在前期就着手建立起TPM整体活动体系，从而避免机械地分步骤推行所遇到的本土化障碍。
二、繁琐的8大支柱→操作性更强的5项实践
体系建设之后是支柱导入。国外TPM活动包括8大支柱，即自主保全、专门保全、个别改善、事务改善、人才育成、初期管理、品质保全、环境保全，每个支柱都有丰富却繁琐的相关内容。8大支柱是国外TPM长期实践的结果，完全引进需要有相应的生产及管理基础，210所的情况很难同时消化吸收这么多内容，强行推动只会出现“滞胀”。如何结合实际，真正做到全员可理解、可参与、可运用呢？
为此，我们结合国内企业的特点和TPM的本质，借鉴八大支柱的内容，重新定义了5项实践内容：
1．设备保全：着眼于设备的清洁紧固完好；
2．业务改善：着眼于业务工作的显在化与效率化改进；
3．课题改善：着眼于从上至下的系统定量改进活动；
4．改善提案：着眼于从下至上全面消除无用功、各种浪费的自主改善活动；
5．人才育成：从意识、技能、工作规范方面培养持续改善的素质。
5项实践内容简洁易懂，方便由浅入深持续推行。我们在方法上进行了逐项明确，在宣传上则将其比喻成人的四肢和头脑，形象生动，消除了晦涩难懂给大家心理上造成的抵触。再将已被广大员工所认同的5S管理和班组小团队活动作为基础，将TPM整体活动体系作为支撑，逐步实现从细节规范到整体改善的转变，摸索了一套适合国内企业开展TPM活动的有效形式。在活动过程中还有个花絮，改善提案交流会因为人多在招待所会议大厅举行，需要提前挂横幅，电话联络时服务员把“提案”听成了“体验”，于是改善提案交流会在210所变成了“改善体验交流会”。后来大家一商量，觉得这个提法很好，切合实际，于是延用至今。
现在，210所的TPM整体活动体系和5项实践已正常运转，正逐步从生产环节向源头环节推动，各级人员都把TPM作为日常的本职工作有条不紊地进行。TPM通讯已发行25期，定期的课题发表会、提案交流会和TPM人才之旅得到了积极广泛的参与，一百多项课题取得了可观的经济及无形成果，部分成果获评国家级管理现代化创新成果奖，每月的员工提案源源不断，行业内6S、安全、综合管理评比长期保持优秀水平，第3方专家评价显示TPM活动的达成率提高了几倍。所里的推行干事说：我们一直知道搞管理要实事求是，而TPM又告诉我们还要持续改善，现在，我们所里的TPM管理就是实事求是、持续改善的范例。
