企业的生产发展离不开生产现场，所以很多人认为企业的生产现场管理就是企业的管理，。而6S管理主要是改善企业的生产现场，提高企业的形象，提高全体员工的素质，使员工养成良好的工作习惯，建立持续良好的工作范围、提升部门凝聚力，从而为企业创造一个良好的生产环境。
6S的工作对于一个企业如此有利，那么我们要做好它首先便要了解它的内容，目标以及它的活动目的与活动过程。
6S的内容：整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养。
6S的目标：改善和提升企业形象、促进效率的提高、改善零件在库周转率、减少甚至消除故障、保障品质、保障企业安全生产、降低生产成本、改善员工精神面貌，使组织活力化、缩短作业周期，确保交货期
6S内容目的分解：
整理的目的：将“空间”腾出来
整顿的目的：不浪费时间寻找物品
清扫的目的：消除“脏污”，保持现场干净明亮，令人心情愉悦
安全的目的：人身不受伤害，环境没有危险，使员工放心工作
清洁的目的：通过制度化来维持成果
素养的目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都讲究认真的人
6S活动目的：
一、培养员工的主动性和积极性
通过员工主动性积极性培养可以做到：缩短作业周期，确保交货期；降低生产成本；促进生产效率提高；改善零件在库周转。最终达到提高管理水平的目的。
二、创造人和设备都适宜的环境以及培养员工团队合作精神
做好6S工作首先可以减少甚至消除可能出现的故障，保证企业安全生产，同时使组织活力化改善和提高员工与企业的精神面貌。
6S的执行：建立企业“6S”目标、开展规划工作、动员工作、承诺工作、小组建设、培训工作、试验区建设、责任区责任人、定点不定点检查、6S专用宣传栏、奖罚执行、明确6S制度。
我公司现有能够观察到的问题：
一、黄线划分不够简单明确
如我司某车间到处都是黄线，却依旧是处处压线。而产生这这个结果并不一定都是员工执行能力问题，这也牵扯到线条的交叉沉杂。
6S的目的是简单明了，以此清楚的找出需要的物品。而如此交叉沉杂的线条，足以令员工分不清哪儿是哪里，最终会导致员工对6S失去信心。同时我们还应该在区域标注什么地方应该放什么东西。如果没有标注那就说明，只要是产品就都可以放在里边。导致里边东西品种多样，浪费查找的时间，此违反了6S管理中的整顿工作原则。
二、有不用的、废弃的物品
如4月11日看到的：一楼总仓库外贸区内部，很多不知道是坏了还是可以再用的木垫板随意放置。
三、压线情况很多，通道堵死情况很多。
如4月9日看到的，尼龙车间，推车在通道上。4月11日看到的三楼条状车间，车间主任办公室门口前5米通道被堵死等等。为什么会出现这些情况呢？一方面是员工意识不够，另一方面是培训不够，责任划分不够
四、东西无分类，无摆放，随意放在黄线区内
这个情况是比较突出的，也是每个部门都存在的问题。其关键不是在于员工不去摆放分类，而是在于没有明确的分类标识。
五、工作牌标识不清楚。
工作牌上的标识应该有姓名，部门，编号以及职务。但是实际情况便是只有姓名、部门、编号之分，没有职务之分。这就导致一些对公司高层不清楚的员工，在处理一些问题的时候找不到责任人，从而使他们感到焦虑。
六、没有公共的6S专栏，反馈不全面
6S专栏的作用是提供一个可学习，反馈、对比的平台，因此它需要设立在公共区域而非在车间之内。其上可以有6S导言，6S内容，6S技巧，6S执行方法等。同时它也应该有各个不同的责任区内的对比照片，此时我们在照片上添加解释语，以此作为对比与信息反馈的一方面，而在做比较的同时找出问题，让各部门去解决问题。
七、无样板工程设定
样板工程是企业推行６S工作的一个试验点，它的作用在于：
1.将一种管理职能与企业现状磨合，找出需要改进的、需要增加的、需要删除的等等。
2.给该管理工作建立案例、综合经验，方便现身说法。
样板工程是点到面的宣传，从无到有的升华。它对于一个刚刚施展或者施展并不成功的企业来说尤其重要，试想：当员工推说这里，那里无法推行6S的时候我们将样板工程拿出来，那么他还有什么理由回避！根据以上问题，本着服务公司奉献公司的原则，本人经过数日思考，结合之前工作经验。特提出以下方案，请各位上级领导审阅：
一、规定5月——8月为6S执行推广时间
6S是一个执行力很强的管理职能工作，它不但需要高层管理的大力支持，同时也需要下层管理的贯彻执行，决不能有半点姑息、得过且过的思想，否则必定会导致该项工作无法执行，因此必须要有专门小组负责此项工作，同时也要有专门的时间段专门执行此项工作。一方面给员工制造压力，另一方面给执行者制造压力以此来提高我们对此项工作的忠诚度。
比如公安部门每年执行的严打，它的目的并不是要抓多少人，处理多少案件，它的目的是为了社会安定、和谐。而同样的，我们制定6S推广时间也与此雷同，并不是要对员工进行罚款、扣分，我们的目的是将现场管理好，培养出我们应有的素养。
二、建立明确的6S管理小组
6S管理小组应该由高层牵头，如公司的6S小组便是以黄总牵头。这样做的好处便是能够很好的将一些不好执行的工作顺利的执行下去，而没有阻碍现象。只是我觉得我们在有黄总牵头的同时应该把生产部经理汪经理也拉入这个小组之中，毕竟我们公司6S工作针对的地方更多的是生产车间，而车间主任恰好又是汪经理的直接下属。
虽然说黄总能够对这些主任产生压力，但是黄总毕竟很忙，不可能总是负责6S而不顾其他工作，而此时问题变出现了！邹主任为了6S工作的正常执行会经常性的对6S工作进行检查，同时也会作出相应处理，但是邹主任毕竟不是他们的直接上司，也不可能看着他们将问题解决，将工作执行下去，这样必然会造成阳奉阴违现象，同时也会牵扯出各种各样的理由，甚至有人会觉得邹主任多事，这样就导致了我们管理者的形象在员工心里产生扭曲。因此建议两个副组长：邹主任、汪经理。
当汪经理成为6S小组的时候，那么以上问题便会消除，因为人都会存在一个直接负责心里暗示心理。比如一个调皮的学生，看到别的老师，别班的班主任甚至是校长都不会眨眼睛，甚至依旧调皮捣蛋，但是当遇到自己的班主任的时候就会老老实实的。因此当出现问题的时候，而黄总又没在的时候有汪主任“镇压”效果将会好的多，至少不会出现阳奉阴违现象。
之后我们便要考虑组员的确定，理论上讲6S组员最起码要与基本的6S大区域持平，同时组员不可以超过6人。而在确定基本成员之后，我们便要考虑本工作小组的职责：规划、培训、推广、监督、反馈等。
根据以上几点，便要求我们的小组必须要有至少一个人能够为6S工作做专门培训。
三、培训工作的开展
我觉得我司6S培训应该从6S基础开始，首先要对车间主任进行6S培训，他们是车间大区直接责任人，只有他们能够了解、理解、认同6S之后才能投入其中，并对小区责任人进行培训，只有这样公司6S才能推广下去。
具体操作如下：
1. 由特定组员收集、整理培训资料，并将这些资料提供给其他组员。
2. 培训轮流制。特定组员收集材料之后呢，由任一组员（包括资料整理组员）对小组内成员/外成员进行培训。这样就能够培养组员的领导培训能力，一方面给公司人才库添加人才，另一方面能够增强其6S认同度。
3. 负责人培训制。车间主任等一系列区域直接负责人在接受6S小组培训后，根据自己区域内实际情况对责任人进行培训。
4. 在车间内设定学习角，将6S的基本内容、达到的目的、技巧等等放在学习角内。同时学习角也是休息角，地方不能太大，要给员工每人准备一个放置私人物品的区域，要保持持续通风，准备一个烟灰缸（我司厕所抽烟的员工比较多）。这样做的目的是保证员工的尊严，让他们抽烟也要抽的有尊严，体现公司的人性化，毕竟对于一些拥有几十年烟瘾的员工来说戒掉也不是一时半会的事情，而这些细节的体现往往能够让员工感受到了公司对他们的尊重。
5. 区域责任人每三天组织一次问题纠察，回顾区域现场以及出现问题，与员工讨论出现问题的解决方法。这样就保证了员工也参与到了管理之中，培养员工的管理意识，同时也是在问题的提出与解决中进行现场培训。
四、设定样板工程区，小组专人负责
在各个车间内设定样板工程区，由车间主任直接负责，组员直接监督。
样板工程区内负责人由车间内潜力员工担任，先将这部分人培训好，当样板工程区成功之后挑选这部分人做区域责任人。
样板工程设定建议“最难原则”，这样做的好处是能够以此堵住以“无法实现”为借口的人的嘴。因此样板工程一定要大力执行，一定要成功，只有样板工程成功了，我们才能推行公司全盘计划。
在此之前我们首先要将样板工程达到的目的清楚的表达出来，并张贴是样板工程区域内。比如，我们要的是整洁，物料清楚。那我们就要将整洁程度，物料清楚程度以清楚的文字，准确的数据表达。如，整洁：不能在地面上见到任何非工作需要的物品，不同产品要按照产品规格摆放整齐，不能不同产品混放。物料有专门的摆放区域，要遵守“工作就近”原则放置等。
然后我们要进行样板工程的评定对比，并将结果、拍摄到的照片放置在公司6S专栏中。同时对这些评定、结果进行分析，查找出现的问题，解决出现的问题。好的表扬，差的要找出原因，在进行一定的处罚的同时由小组成员帮助解决问题。而在整个样板工程中，我们需要对一切做的好的，做的差的，出现问题的，问题解决了的等进行纪录，作为公司以后培训的实际案列。
五、6S专用宣传栏建立
此项工作由6S小组专门负责，设定责任人，如：组织监督者。
它的主要作用是：1.用来宣传，让企业职工随时能够了解到公司的6S工作进展。
2.用来培训，其中应该有6S的基本内容、企业6S目标、执行技巧等，方便职工对6S工作的随时学习。
3.结果对比。人都是要面子的，将不同样板工程结果公开，这样就能加强样板工作区内职工的责任心态。只是这里有个“度”要把握，否则会起到反作用。比如，我们在拍摄的照片中插入些诙谐的语言，一方面降低职工的抵触心理，一方面也加强他们的重视心态。
六、责任区责任人划分、责任承诺书签定
上图是一个简单区域内的划分情况，假如该区域是仓库，那就相当于将仓库划分成了三个区域。仓库主管是总负责人，李四是一个小区域负责人，A、B、C员工是李四区域内的负责人。王二是一个小区域的负责人，D、E、F是该区域内的负责人。如此分布，在出现问题的时候6S小组也方便找到负责人，而员工发现问题而无法解决的时候也能够找到可以“依靠”的人，这样层层等等，能够有助于执行力的提高，方便管理。
在划分出责任区之后，我们就要想到怎么样让责任人认真的去执行。毕竟再好的一项计划，一个制度如果没有执行者的严格执行、都是废纸一张。因此此刻我们就要考虑到怎么样去执行，而这种责任区责任人制度就是一种方法，而我们要做的就是让这部分人更加认真，执行力更强，而承诺书便是一种很好的方案。
如社会学家多伊奇与杰勒德做的一项非常著名的实验：
1. 挑选一些人，分成四组
2. 让四组里边的人分别对同一件事作出判断
3. 第一组作出判断，不必用任何方式将自己的判断表达出来（无承诺组）
4. 第二组作出判断，将自己的判断写在一个可随时擦去的写字板上（弱私下承诺组）
5. 第三组作出判断，将自己的判断写在一张白纸上，告诉他这个会被收上去（强私下承诺组）
6. 第四组作出判断，将自己的判断写在一张白纸上，并签名，告诉他这个会被收上去（公开承诺组）
从这个实验我们可以看出，经过承诺的要比没有经过承诺的能够更坚持自己最初的意见。而经过公开承诺的基本上就会很少改变自己当初的判断了，因为有个外部压力，他们必须坚持自己的意见（当然判断错误的不予以考虑）。
而对于我们工作的执行恰恰需要这种“坚持”的员工，因此有必要与员工签定6S工作承诺书。
在签定承诺书的时候我们还有两个工作要做：
1.可完成工作段划分（根据整个项目来划分）。
2.可完成工作段时间制定。
七、区域规划原则、生产流程与操作规范
要进行区域规划我们首先要了解生产流程，比如我们要生产10W条尼龙3#XXX拉链，我们首先要想到这是那个车间生产的，要从那里拿物料，要进行那些工序的生产，生产要多久，成品放在那个位置等。
因此我们在划分区域的时候就要考虑到，物料放在那里运送需要的时间最少，以什么样的操作规范生产用的时间做好，质量最好，半成品怎么样摆放最整洁、最适合生产等等。
因此要做好区域规划首先就要做到：
1.生产流程规划，做生产流程图
2.操作流程规范，做操作规范手册。做到同一种产品生产1000个人一种操作方法，由此保证生产率与质量。
3.线条规划要简单明了，不交叉，不逆行等。
4.产量限地原则（有多少产量用多少地方）
纵观我司区域划分情况，一方面线条复杂，模糊，划分不清晰。要解决这一问题首先便要将线条简单化。
八、素质培养，耳目一新
眼睛看到的，耳朵听到的，鼻子闻到的，触摸到的。这是人收集信息最基本的来源，并以此通过大脑来判断。而要最好素质培养我们首先便应该从这些开始。
1. 服装统一，标识牌明确
从我公司来说，已经基本做到，但是我们还是将一个最重要的职能决断区域忽略，那就是办公室。办公室作为一个企业通向外界的窗口，我们在统一员工服装的时候我们应该首先将办公室服装统一。否则，作为标识管理的办公室，如何做员工标识进行管理。再者，作为身份标志牌的工作牌理应拥有以下几项因素：姓名、照片、部门、职务、工号。而我们公司标志牌却缺少职务这一项，或者说已经将职务这一项改成了部门。这对于身份标识来说，是比较欠缺的，因此我们有必要将职务这一项添加上去，同时要求办公室着装一致。
2. 设立“您好、请、谢谢、对不起、再见。”宣传牌
这是一项素质培训，目的是培养员工懂文明讲礼貌，增强员工社会责任心、企业责任心，减少人与人之间的摩擦等。
九、6S定时定点，不定时不定点检查拍照、对比
规定一个特定感到时间检查，如我们例会前的一段时间，检查拍照过后立即例会。还有就是不定时不定点检查拍照。这个工作需要我们的大区责任人陪同，6S小组进行检查拍照，并应该有其他部门，责任人的监督。对比的方法可以是：同一地点不同时间、同一时间不同地点、同一时间不同地点最好区域、同一时间不同地点最差区域等。
而在检查对比的时候我们一定要做到公正，客观。只有这样，各部门才会对结果重视，否则只会起反作用，让这项工作进行的困难重重。
十、奖罚执行
在结果出来之后，我们一定要进行一定的奖罚处理。他的目的不是为了奖励或者处罚，他的目的是为了激励，以此让6S工作做的更好。因此在奖励/处罚的时候一定要将奖励/处罚的原因，以及6S工作中的依据理出。这样就需要我们在日常工作中去收集纪录。
十一、明确6S管理制度
制度是执行的依据，但是我建议在6S样板工程还没有成型的时候不要将6S管理制度公布出来。一个制度的发布、执行一定要符合企业的实际情况，而对于6S这项工作来说它只有通过不断磨合、改进才能有显著成效。因此就需要我们在6S工作中不断纪录，以此作为改进各项工作以及制度制定的依据。
