Lean Kata原来是这样培养人

对于辅导套路，在实操的过程中，也对以下问题的疑惑的解开，起到至关重要的作用。
① 辅导套路是如何培养人的？
② 辅导套路和寻常的培训有什么区别？
③ 如何辅导【辅导套路】？
以上是上周提出的几个问题，现状我就来尝试着回答一下。

1辅导套路是如何培养人的。
在Lean Kata中，我们所强调的是学员与教练的角色，而不是上下级关系的角色，所以在这个过程中，我的提问是辅导套路培养人的方式究竟是怎么样的。

首先，我们重新理解培养人这个概念，我们所说的培养人，在本文中的定义，其实是培养人拥有一种思考模式，也就是我们经常说的，很多人都缺少的scientific thinking，我一直认为只有拥有了这样的思维方式，才拥有了之后进步的基础，如果都不从遵从实际，不实事求是，不讲逻辑的话，那就失去了共同交流的前提。所以，问题其实就转变成，如何培养人拥有这样一种思维方式呢？

Lean Kata所认为最重要的，并不是思维本身，因为思维是通过行为来表现的，我们恰恰可以通过改变行为本身，来转变思维的方式，看似舍本逐末，其实暗含天机。就像课上老师所讲的，刚开始学打篮球如果养成了什么坏毛病，那后期再改起来，就非常的麻烦。

所以，这个问题的答案，就是通过规定一种特定的行为方式，不断重复，达到形成一种下意识的路径依赖，来培养人拥有正确的思维方式。

2辅导套路和寻常的培训有什么区别？
在知道Kata之前，我有过几个不同的领导，在培养下属的风格上也各不相同，虽然我都能够从他们身上学到不同的东西，但是我也在思考，究竟什么样的培养人的方式才是最好的方式？

除了本职工作的辅导员工之外，我最近几年开始兼任客座顾问，帮助企业建立精益的体系，实施精益的工具，在这个过程中，我转变过许多不同的方式，例如开培训课程，仿真模拟游戏，现场问题的辅导，给出合适的标准化解决步骤，管理层参与辅助项目推进等等。

我发现一个有趣的现象，往往十分聪明的，一听就懂的，而且能回答出我想要的答案的那种Team Leader真正做出来的事儿足够靠谱能达到我要求的，不足半数。反而那些认死理的，但只要我要求做的任务哪怕不知道为什么也会去执行的，到最后反而能够对工具理解最为深刻，甚至还根据实际情况举一反三，甚至自己开发管理工具和表单来进行辅助管理。

我在反思这个现象的时候，突然想起在《金矿》这本书中，有提到一段话：“一开始我以为精益只是工具，后来我觉得其实精益是一种文化，但最后我发现，只有通过不断使用这些工具，才能形成精益的那种文化。”这个现象不正是这段话最好的背书吗？

所以在Kata课程中我体会最深的是，除了一个破表格和简单到令人失望的四步图之外，几乎Kata没有看上去就觉得很厉害的工具。但是每一步确实进行的非常非常慢，每一步都很小，每一步都有可能回答不上来再往前倒退一步，直到信息足够充分能够回答教练问题的时候，才能往下走。

我想，这个问题的答案也许是：最大的区别，应该是在教练角色时时刻刻和学员一起走每一步，确保每一次都用对的方式做事，剩下的，交给时间。

2如何辅导【辅导套路】
在整个课程中，我其实一直不断地进行人格分裂式的自问自答，有时候是两个人格，教练和学员，有时候是三个人格，教练的教练，教练和学员。我时刻在纠结着这些问题：
① 究竟该怎么把握实际操作过程中的细致程度？
② 如何在这个过程中不显得咄咄逼人，但又能促使学员进行思考而不是放弃？
③ 如何在辅导教练的时候，纠正教练的错误，但又不让他感到失去权威感？

这些其实已经不仅仅是技术层面的事情了，更多的是牵扯到是如何与人打交道。

其实到现在为止，我仍然没有找到让我最满意的答案，但是以下有一些在过程中我看到的各位与会的辅导者所表现出来的亮点，也许对回答这个问题有帮助：
I) 真诚并且谦逊的，以事实为基础的讨论。
II) 面对学员阐述过程中的逻辑错误，问正确的问题，让他能在回答的过程中思考出症结所在。（对于我这样的急性子是挑战！如何问出好问题也是非常考验功力的！）
III) 哪怕教练能够一眼看到十步以外，也要一步一步的教学员走。
IV) 要时刻提醒自己，解决问题其实是次要的，重要的是培养人！
V) 不要跳到解决方案！不要跳到解决方案！不要跳到解决方案！重要的事情说三遍！
VI) 在问5个问题的时候，站位最好不要面对面，而是并肩一起看问题，从心理上造成“我们一起解决问题，而不是彼此对立”的感觉。
VII) 语气和措辞上要注意不要给学员带来压力，更多提供支持和帮助的感觉，而不是领导来视察作业的感觉。