汽车生产业有二大生产系统概念，其中一个为大家所熟知的，是亨利．福特按照美国「大量生产、降低成本」观念，以生产人人都买得起的车子为目标；另一个就是在二次大战后日本社会与1973 年石油危机环境中，由丰田汽车副社长大野耐一开创出来「多样少量」生产概念─丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）。

经过多年的验证，可从日、美汽车厂在全球势力的消长，看出TPS能够更适应现今经济社会环境需求的优势，并逐渐被许多车厂奉为圭臬，作为企业改造的手段。

外界经常误以为TPS只是单纯的「看板管理」与「压榨上游零件协力厂家」，身为大野耐一嫡传弟子的原田武彦（前任台湾国瑞汽车总经理，现调回日本丰田任职）认为，这是对TPS了解不够透彻。

原田武彦指出，TPS是由「刚好实时（Just in Time）」与「自恸化」二大支柱所构成，其展开的手法包括：作业标准化或设备的自动化，以看板实施生产平准化，由后工程来领取等。

原田武彦认为，若要真正实践TPS，达到提高生产力、降低成本的目的，必须是以「反复地问『为什么』」为出发点，透过不断的改善活动，彻底排除浪费，来作成「物品」流动状态。

另外，在对应变化方面，必须要实施精致的调整，以创意思考及改善力，赋予现场自律神经才是实践TPS的真髓。

日本丰田专务取缔役箕浦进一步阐释美国大量生产与TPS观念的不同。箕浦表示，美国人口众多、领土广阔，自然会兴起透过大量生产来降低成本的观念，因此如何提高生产速度，就成为大量生产关注的焦点。

因此大量生产的「泰勒式生产方式」应运而生，都以Push（推动）的方式设法提升产能，因此美国汽车生产设备都以高速挂帅，为了大量生产开发出各种不同的工具，「品质」就沦为次要。

国内汽车业者认为，大量生产观念，可从美国汽车产品普遍给予国内消费者价格合理，但品管不佳的印象可窥之一二。

箕浦举例，大野耐一当时不断思考如何让生产力超越美国，后发现美国工人生产力相当差，因此如何将每个人的浪费清除，或解决大量生产过程中，产生的工程间流动不顺畅、库存过多的浪费清除，才是日本胜出的机会。

因此大野耐一在采购与美国相同的汽车生产设备之余，找出新的方法，而有了「自动化」，在生产设备加入人工智能，在发生异常、故障时，会自动停止，作业人员就不必随时守在机器旁，只要负责机械间的搬运就可以了，这样一个作业员就可以同时照顾多台设备，提升生产效率。

尤其当不景气来临时，大量生产却卖不出去，造成库存，换句话说，仅管不断投入资金，营业额却不见成长，对各汽车厂都造成严重打击。

Just in Time想法就应运而生，「必要时，只制造必要的东西」，也形成今日TPS的基本精神。在Push走不通下，改用「Pull」（拉引）的方式，到必要的地方去取必要的东西，并透过不断的问「为什么」，改进生产过程，促使每个人都要动脑筋思考，克服各种障碍、瓶颈，「改善」就逐渐成形了。更重要的是，培养现场人员「反射式」的解决问题能力，可以将浪费减至最少。

原田武彦认为，在台湾汽车业少量多样的环境，台湾汽车工业甚至其它产业，都应该导入TPS的观念，才能正面迎击世界列强的竞争。

就像丰田汽车这个全球车厂的「后发组」，可以迎头赶上，挤入全球前三大车厂；国瑞汽车虽成立时间较竞争对手晚（民国78年），但因为一开始就导入TPS观念，也让国瑞这个后起之秀「后发先至」，成为国内第一大车厂，也凸显出TPS的优势。

丰田对于TPS的生产方式并不藏私，更致力于推广此一模式，除了欢迎同业取经外，更进一步导入TPS观念，协助汽车业以外领域的事业发展。

原田武彦在担任国瑞汽车总经理任内，透过他个人与国瑞汽车干部，引介翻译恩师大野耐一的TPS相关著作，并义务协助包括巨大（捷安特）、美利达等企业改善体质，多家国内自行车上下游业者(天心、彦豪、维格、维乐、鑫元鸿、荣轮、亚猎士、达建、鋐光、桂盟与速联)后来组成「A-Team」，奉TPS为圭臬彻底实施，设法再提升台湾自行车竞争力。