问题一：“精益生产”是来自丰田生产体系，并对全球的制造业产生了影响。美国企业也在积极学习，甚至将其纳入管理工具中，您如何看待这种现象？

佐佐木元：精益生产是美国学者对日本生产管理体系的总结，但是有些方面我并不同意。例如管理软件，强调的是管理人，而我们认为培养人才是精益管理的真理。

管理的有效性是体现在现场的小组活动上的。小组活动也许并不直接创造利润，但却可以提高团队精神，因此工人的稳定性就提高了。小组活动目的不在于一个人的能力发挥，而是要强调依靠集体的智慧，比如提案活动等等。

问题二：在您看来日本的精益生产更强调什么？我们应该怎样理解呢？

佐佐木元：精益生产不是着眼于结果，而是强调过程。管理软件更具有强调结果管理的特性。对于精益生产的错误认识在于，过多地强调管理的“手法”、“技法”，而忽视了对人才的培养。

现在很流行从技术层面导入精益生产的管理方法，但真正的精益生产是强调如何将每个员工，包括一线员工的能力发挥到极限。如果不能将生产管理的重点放在员工的培养上，就不能理解精益生产的真理。

现在流行的做法都是学习“精益生产”的形式，而非其精髓。

问题三：您一直在强调小组的活动和对人的培养，在丰田的管理体系中，这些是怎样具体执行的呢？

佐佐木元：我们强调所有的经营管理都是在现场完成的，这就是“现地现物”的基本理念。我们强调小组的自主培训和持续改善。

那些强调技法、手法的经营管理只有20%是着眼于人的层面。但我认为只有通过工作业务的实施，才是培养人才的最好的方式。管理是基于现场的。

问题四：“现地现物”是如何发挥作用的呢？它将怎样影响整个生产过程？它又是如何体现对人的培养呢？

佐佐木元：在一个生产单位，现场才是制造附加值的地方，职能部门是起到服务和支撑的作用。现场不仅仅指生产车间，还包括研发、营销等等都是管理的现场。我们强调现场管理，是因为生产的改善最根本是由一线工人提出的，而这些改善也因为现场管理而及时被高层利用，否则就没有改善的意义了。

改善活动将持续提高效率，而思考改善的结果就是管理层的职责。

问题五：很多中国企业都在学习丰田的管理，也组织了几次考察团到日本去。对于中国企业的学习，您有什么建议？

佐佐木元：中国企业的最大问题是：只要是管理人员，就不去现场了。但我们知道只要不去现场，就不能解决问题。这样制定的工作流程常常跟现场不符，从而剥夺了现场员工的思考能力，一切都照手册操作就可以了。这就造成了现场和管理的鸿沟。

“只对结果管理”的管理思路就是这样形成的。结果是员工对找借口、为结果辩护很在行，对数据、报告很在行。

中国要考虑的第一要务是降低离职率，现在考核制度的问题是：管理者把自己的职责转嫁到了现场。考核制度不去掉，就不能彻底解决高离职率的问题。

问题六：那么日本企业是如何对待员工的错误，是如何管理员工绩效的呢？

佐佐木元：在工作中的问题一律不考核。这是因为造成这种问题的原因不是员工本人，而是他的上司。出了问题要分析这种问题的机制是什么？绝不是把焦点对准人。工作中的错误不能成为惩罚的对象，出错的时候，我们首先要做的是找到解决问题的途径。同时，我们要感谢那些犯错的员工，他们让我们再不会犯类似的错误。