当我们处理这些问题时需要从现实出发，而不是从概念出发。我们在此处了解了车间管理的3个要素。在日本，它们分别是genba(真实现场或车间), genbutsu(真实事物), 以及genjitsu(真实情况)。我们将其称为“3个‘真实’”。

 为了亲身经历这3个“真实”，我们必需前往“真实现场或车间”，亲眼看“真实事物”并了解“真实情况”来解决真实问题以改善管理。（请注意，服务业的产品即提供的服务）。现在，将每个“真实”一一细述：

Genba(真实地点或车间)。我们面对车间问题时，总会找许多互相联系的因素，例如产品或工艺改革。尤其当涉及人的因素时，问题的评估变得尤为复杂。通常需要侦探才能。

在这种情况下，纯粹的理论已没有用。且不管我们有多聪明，我们的知识面有多么广，如果这些知识不与现实联系起来，我们只会变得更加困惑，甚至也许会做出完全不同的假设来处理相同问题。

有一个很重要的练习可帮助我们注重本质而非形式。车间就是一个锻炼实际解决问题能力的地点。它甚至可被视为一个实验室。办公室、书本、授课以及知识练习永远无法带来这种经验。

Genbutsu(真实事物)。此处，“事物”指产品、零件、机器或物料。假如我们的产品出现问题，我们必需亲眼见到“真实事物”来了解问题本质而不是由其他人来解释。假如我们对用户的满意度以及消除车间浪费现象敏感的话，我们不应在车间之外讨论这个问题。更确切地说，我们应亲眼去看问题的本质所在以便采取措施。

更确切地说，当我们向用户提供产品时，不管他们是否是在下一道工艺工作的人员还是公司之外的人，这些产品代表着用户眼中生产者的形象。它们甚至包含着公司理念。

在用户手中，产品既不会寻找托辞也不会撒谎，它们不像含有偏见、误差的文字与概念，或者如夸大其辞的广告中的公然谎言。为产品寻找托辞不会改变对于用户的价值。我们的产品就是一切。同样，当我们考虑问题时，我们必需客观，亲眼去见genbutsu，亲身鉴定问题。

Genjitsu(真实情况)。解决问题中，拜访“真实现场”并观察“真实事物”时，我们必需根据“真实情况”查明潜在原因。我们必需常常自问“为什么？”，象侦探一样提问，甚至连测量仪器都不放过以确保所得数据的准确性。

当我们发现问题时，我们必需将犯人（问题）押入监狱（标准化对策），并保证犯人不会逃脱（工艺程序控制）。然而，为了更具效力，人人都应使用这些措施。

因此，我们在许多方法里所面临的挑战是消除带有偏见的、从概念出发的倾向，训练我们自己从现实出发的思维方式。以下事例可阐述思维方式的转变。

当我们看见一座山时，我们认为有一座“山”。但是，我们不会将它作为“山”来想。第1个“山”指我们大脑里多年以来通过影象所得出的想法或概念。而第2个“山”代表着真实的物体，有着形状各异的岩石和散发不同气味的树木——这不是概念中的山。

另一个例子，我们可以将“花”想象成一朵红郁金香。我们还可以将这个映像与孩子们的画联系起来。然而，这不是真正长在花园里的“花”。因此，当我们的大脑里被某样东西占满时，我们只看到概念中的“郁金香”，而不是真正的长在花园里的“郁金香”。

 印象派画家莫奈以教导其门徒，当见到树木与房屋时，不应只看到它们的名称，而是有颜色的点、三角形或正方形而著名。这个观点是指，假如我们分辨某个物体时，要专心致志、坚持不懈，才能理解该物体的真正本质。换句话说，我们要学会看真实事物而不是凭概念想当然。

就车间管理而言，我们要解决真正存在的我们亲眼所见的问题。最糟糕的是，我们在办公室研究问题，而不是解决真实产品中存在的“问题”以及真实现场存在的真实情况。

已故的Taiichi Ohno（大野耐一），以丰田生产系统之父闻名于世，经常说，假如我们不了解问题，我们应花时间——假如需要，哪怕是一整天——呆在车间（genba），考察问题所在以便找到出错的地方。有一个这样的练习可教会我们直达问题本质而不是从概念上认识它。Ohno在地板上画了一个圆圈，让其员工站在圆圈上直到他可以找到某个操作中存在的问题。然而，假如今天的经理们去拜访他，我怀疑会有多少人理解他的观点。

举例而言，当我们分析管理问题时，总企图从文字、模式、概念以及类似事物来理解它。然而，我们所寻找的是真相，实际的解决办法而非学术上的抽象概念。如果我们不谨慎的话，会认为模式或概念就是现实，而其实它们只是现实的表现。因此，即便我们有必要从学校和教科书里了解原理和理论，我们仍需培养从实际出发的思维方式。尤其在这个日益复杂的社会，在拿出成熟的管理概念之前，有必要回到最基本的事物，锻炼哪怕是保管的工作，以及车间组织工作。