转型升级：说着简单，做起来难

中国工业报：对于这个采访，我们还是很期待的。虽然和尹书记是第一次见面，但关于您的传奇早有很多高手写作在前了。此前我们到网络上去看，发现自从您离开长安以后，就鲜有报道，几乎搜不到。所以很珍惜这次访问机会。那么，我们就从中国产业经济目前的形势说起吧。

尹家绪：没关系的，都可以讲。我在长安汽车的时候，为了产品推广和企业宣传的需要，跟媒体打交道尹家绪：让精益融入每个员工的血液比较多，但到了兵工集团工作后，实际情况不一样了，于是对外就说得少了。

至于中国经济目前的形势，用个套话形容，叫做既有机遇也有挑战，危中有机，机中有危。当前，美国、欧洲已经陷入经济低迷状态，日本经济处于徘徊或者是停滞状态，而中国等新兴市场国家的经济也面临非常大的压力。最直接的表现就是我们的出口在下滑；各种成本在上升，比如我们的劳动力成本在上升，导致有的产业朝着东南亚等低成本地区转移。表现出来的是利润降低、经营质量下降。这可以通过上市公司报表上的净利润、净资产回报率、应收账款以及存货等指标上看出来。再一个是贸易摩擦增多。经济不好了，就业的岗位就少了，赚钱的机会不多了，贸易摩擦往往就会增加。

关于尹家绪   

在公共媒体上的简历显示，尹家绪祖籍重庆，今年56岁，毕业于重庆大学管理科学与工程专业经历过行政、经营、党务等多岗位历练，其最为引人瞩目的业务履历是，曾长期在中国兵器装备集团公司旗下的长安汽车（集团）公司担任领导职务，并将长安汽车引领至国内汽车行业的第一阵营。 201年至今担任中国兵器工业集团公司党组书记、副总经理。

机遇在哪里？都在说要结构调整、转型升级，但说着简单，做起来很难。在这个过程中，要舍弃很多本身不情愿舍弃的东西。最近媒体上有很多报道说日本的索尼、松下等电子企业亏损了，这是表象。其实他们的实力还在那，而且早已在悄悄地转型了，比如他们正在和一些国际组织合作，着手进行下一代高新技术标准的制定。

我觉得福特原CEO艾伦·穆拉利的“危机管理”值得学习。2006年9月，穆拉利接受邀请担任福特汽车CEO时，他正担任波音商用飞机公司CEO。而那时，福特正驶向深渊。这一年福特遭遇史上最大亏损127亿美元。此后两年，亏损额分别为27亿美元和146亿美元。让福特重新赢利的，是穆拉利提出的“一个福特”（ONEFord）战略。

中国工业报：福特汽车公司大刀阔斧整合资源的经验很具借鉴性，特别是对一些有一把年纪的老大企业。2012年对于中国企业来说，是道门槛，转型升级的压力很大。在这样的形势下，有观点认为，我国应大力发展先进制造业，你怎么看？

尹家绪：美国、德国等发展高端制造业可能都有10～20年了，我们现在做高端谈何容易？现在，美国在说制造业回归，这种回归不是一般意义的回到过去原点，不是再搞劳动密集型的，而是高端制造业的回归。美国回归制造业有很多有利条件，首先是其创新能力强。创新需要人才，美国通过各种方式吸引全世界优秀人才。这一点我们不如美国。而且他们的土地、电力、天然气等也都相对便宜。这样一来，在美国办企业比在中国办企业的成本更适宜，我们怎么转型呢？我们的优势体现在哪里呢？

中国工业报：看来您很不乐观。

尹家绪：不。为什么说我们要努力工作，提高创新能力？原因就在于此。我们面临的外部竞争压力很大，必须眼睛向内，好好抓管理。抓管理不是短期的，而是持续不断的。不是说困难了再去抓管理，要形成企业家的一种自觉。

再说说我们的可持续发展从哪里来？一要稳健经营；二要不断创新；三要眼睛向内抓精细、精益，追求更好；四是要有质量过硬、让人信得过的品牌产品。当然，前提是要进入可持续发展的有竞争力的产业，同时也需要良好的外部政策环境。而且关键在人才。提起人才，我们往往想到高级经营管理者、高层次的技术人才，这的确是一方面。但是我们有时把技能人才忽视了。你设计得出来，生产不出来，或者生产出来的产品不好。工艺水平差，质量问题多，仍然不行。德国制造的高品质哪里来？精益、精细已经形成了每一个工人血液里面流淌着的东西，他们就是要追求高质量。

眼睛向内 加强基础管理

中国工业报：所以，你在兵工集团公司精益化生产、精细化管理、合理化建议持续改善与提高活动推进会议上提出，立足单位、立足岗位、面向全员，全面加强基础管理工作。

尹家绪：是的。加强管理，提高效益，是企业可持续发展的根本要求。兵工集团公司在广泛开展学习调研、分析研究的基础上，决定在全系统开展精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，并以精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动为抓手，全面提升集团公司和各企事业单位的基础管理水平。

我们认为，实现集团“十二五”的奋斗目标，既要眼睛盯着市场，切实加强国际国内市场开拓，保持军民品生产经营持续较快增长；又要靠凝聚全系统干部员工的智慧和力量，把功夫下在生产现场，全面加强基础管理，使人、财、物等资源得到充分运用，做到外延式增长与内涵式增长并重，既要开拓市场，又要在现场“练内功”。

中国工业报：一些企业存在资源浪费、流程不顺畅、现场管理不规范、环境脏乱差等问题。特别是这些年来，我们许多企业进行了能力建设和技术改造，更换了不少高、精、尖设备，但精密制造能力和生产效率与效益并没有相应地大幅度提高，其原因就是工艺仍然是落后的，管理仍然是粗放的，“旧瓶装新酒卖不出好价钱”。怎么才能解决这些问题呢？

尹家绪：解决这个问题需要大力推行精益化生产和精细化管理，同时调动全体员工的积极性，发挥他们的聪明才智，围绕工艺、生产，立足岗位，积极地提合理化建议，并且把合理化建议付诸实施，不断地改善，持续地提高，用精益的思想和方法不断提高基础管理水平。

关于中国兵器工业集团公司

1999年7月1日，根据党中央、国务院、中央军委关于深化国防科技工业体制改革的重大决策，在原中国兵器工业总公司的基础上改组设立，与中国兵器装备集团公司，共同组成我国常规武器研制战略力量，并经数十年军转民改革发展，拥有可观的民用产品制造能力和市场竞争力。现为中央直接管理的特大型国有重要骨干企业，中央企业、国家计划单列企业。

我们认为，加强基础管理，是跨越提升自主创新能力的迫切需要。一提起自主创新，许多人都认为自主创新就是要在关键核心技术上取得重大突破。其实，自己的经济实力、技术实力薄弱，很难做到高效率的自主创新，只能跟在别人后面随波逐流，亦步亦趋，无法拥有自己一片独特的发展空间。关于创新，我们集团张国清总经理讲的很好，创新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一样，这都是创新。创新有技术创新、管理创新，立足于我们的岗位，每天都可以有创新的思想，实施创新的方法。

中国工业报：能举些案例吗？

尹家绪：当然可以。有一家青山公司，发动员工把加工中心的出屑口由前面改到了后面，把加工中心改成一个流的生产方式，产品基本不下地，这样不仅大大减少了流转数量，还有效保证了产品质量。全公司的刀具建立了一个刀具库，取消了以往车间的刀具室、物料室，以旧换新、集中管理，成本大大降低。管理如果做到精细化、精益化，带给企业的管理水平和效益是大不一样的。

戴尔计算机应用了精益原则之后，2001年库存周转64次，比最大的竞争对手要多50次，而运营成本则比竞争对手低了一半以上。空中客车英国公司采用精益方式以后，产品交付率在3个月内从30%提高到75%以上，生产力在6个月内提高25%以上，生产周期缩短约20%，质量改善超过40%。任何企业都存在问题，哪里有问题，哪里就应有改进的潜力和空间。我们的研发、制造、工艺、流程、现场管理等等，既便是再好、再先进、再精确，都有持续改善的空间，都有不断创新的余地。没有最好，只有更好。作为一个企业，运营是“稳定”的，好象就是好的，但“稳定”之上有“优良”，“优良”之上有“完美”，“完美”之上有“卓越”，持续改进，才能永续精进。

在80年代，美国福特把戴明博士请去，他用这个方法抓了两年，福特从当年亏损30亿美元，两年后盈利60亿美元。两年前，美国三大汽车公司为什么唯独福特没有破产？福特CEO阿伦·穆拉利用了这么几招：第一，以降低成本为中心的“ONE福特”，就是一个福特，尊重一套文化，遵循一套系统，共享一套资源，共用一个平台；第二，减少不必要的浪费；第三，凡是多余的人、多余的组织，就坚决砍掉，不赚钱的工厂，就坚决关掉、卖掉。两年的时间，让福特喘过气来。由此也可以看出，抓这些工作的好处在哪里。戴明博士提出，如果一个企业每天进步1%，明天就是101%，后天就是102.01%，天天都这么做，一年之内基数是多大？大约就能翻4倍！

因地制宜 打造精益团队

中国工业报：“精益”的“精”意指精干，“益”的含义是效益、效率，精益化生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，使一切更趋于优化。但任何企业都是独一无二的，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜的方式也不一致。

尹家绪：我曾经说过，如果中国的企业照搬韦尔奇的那套管理方法，一定失败。为什么？因为各个企业情况不一样，政治体制不一样，经济形势不一样，政府和企业的关系、社会环境都是不一样的。加上企业的发展阶段不一样、员工的素质不一样，对领导者的要求不一样等等，因此实施精益管理要从企业的实际情况出发，在实施精益化生产、精细化管理过程中，必须考虑自身的特殊情况，包括需求、资产、目标等，复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。

要充分发挥每个员工的作用。古语说得好：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。一人智短，众人智长。如果一个企业仅靠几位领导，是很难实现可持续发展的。这就需要全心全意依靠员工，充分调动广大员工的积极性，发挥集体智慧，为企业发展献计献策。“丰田模式”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”。

要把全心全意依靠员工办企业的要求贯彻到基层班组，培育先进的班组文化，引导和发挥好员工自主管理、持续改善的积极性和主动性，让每个员工牢固树立对每一道工序负责，对每一个过程负责，也就是对岗位负责，对班组负责，对企业负责的理念，打造追求卓越的精益团队。

中国工业报：兵工集团精益工作推进情况如何？

尹家绪：按照集团公司加强基础管理工作的总体部署，精益化生产、精细化管理将在试点的基础上，在全系统全面展开。集团公司先后印发了开展精益化生产和精细化管理工作的指导意见以及合理化建议的持续改善与提高活动实施方案，并在北奔公司、电科集团南京园区、长春东光集团、凌云集团、晋西集团、华锦集团、甘肃银光化工集团等7个单位开展了试点工作。北方重工集团、铁马集团单位也结合自身实际开展了精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动。

推行精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，加强企业基础管理之路是漫长的，不可能是一蹴而就。同时，需要说明的是，它与一些企业抓的“6西格玛”、“5S”管理是一脉相承的。

访谈机缘

专访尹家绪的动议，缘于中国制造业管理国际论坛为提倡并推广卓越管理精益创新理念，有一个访谈活动的策划，以盘点制造业领袖成功背后的秘密。特别是尹家绪一向推崇精益管理，并担任了第九届中国制造业管理国际论坛轮值主席，在论坛期间反响颇好。

中国工业报：你认为推进精益管理，最关键的是什么？

尹家绪：关键是要转变中高层管理者的思想观念，加强顶层设计，制定理性务实的“路线图”。实施精益化生产、精细化管理要从实际出发，做出总体规划、分步实施，这样才能有效地自上而下、覆盖全局地推行。精益改善是日本丰田公司推行的一种管理方式，它有其独特的地域性、专业性，我们千万不要盲目地奉行“拿来主义”，不能生搬硬套他们的精益做法，而是要消化和吸收精益思想，掌握精髓。

精益化生产、精细化管理是一个循序渐进、持续改善的过程，对于近期的任务、中长期的目标、具体的方法和步骤等等，都需要在深入研究的基础上进行科学思考。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、狭隘的视角，而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。精益化生产、精细化管理不是企业生产经营活动的全部，它应与企业的其它活动相协调。只有每一个企业都结合自身实际，构建自己的“精益原则”，培育自己的“精益文化”，将精益思维融入具体的公司目标、人员培养和激励机制之中，这才真正得到了精益思想的精髓。

一家之言

精益管理是转型升级的有效路径

未来五年乃至更长一段时期是中国制造业转型升级的关键期，也是中国制造业由大变强、由制造向创造转变的重要时期，制造业的转型升级将对中国经济发展方式的转变产生重大影响。企业的成功转型则是制造业转型升级的基础。

面对当前的经济增幅下滑，能源、原材料价格上涨，融资成本上升等众多压力，企业要保持平稳较快的发展，实现转型升级，苦练内功，加强科技创新与管理创新显得尤为重要。精益管理模式正是实现制造业转型升级的有效路径，是帮助我国企业提高管理水平，增强竞争优势的主要管理创新方式。

精益管理模式核心目的是消除企业经营管理中的各种浪费活动，通过打造稳定、标准的生产流程和管理流程，从而降低成本，提升质量，降低企业经营风险。其支撑点是打造全员参与、持续改善的学习型组织。

当前，精益已从单纯的生产管理模式发展为着眼于全系统、全价值链的企业管理模式。它既是一种消除一切浪费、赢得基业长青的经营哲学与理念；又是一种全员参与持续改善的文化；更是一种以最小资源投入满足人们正确需求为伦理价值的使命和一套系统详尽的改善思想与方法论。这一方法论在生产、科研、服务以及企业管理的各个领域都是适用的。

多年的精益管理实践表明，中国制造业的转型升级之路必然是管理基础的提高与信息技术应用并重的发展方式。用精益管理来夯实基础管理水平，以信息化技术来固化管理流程和制造水平，使管理系统与信息系统相匹配，从而实现企业的跨越式发展。