改善，Kaizen，英语中使用的是日语的专属名词，由我在《改善——日本企业成功的关键》一书中提出，指微小地、逐渐地、连续地增加改善。改善应该是每一天的进步，真正的改善意味着完成一项改善之后，马上着手进行第二项改善工作。改善意味着长期工作、持久工作而且没有终点。

“持续改善”听起来很空洞吗？根据我的研究，这是日本管理部门中最重要的理念，是日本企业竞争力的关键。为什么这么说？我可以给你讲个故事。

这是一个关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起去北非撒哈拉沙漠打猎，他们玩得非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了。这个时候突然出现了一头大狮子，而他们离自己的车子还有500米左右。这个时候日本商人看起来很淡定，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他：“你在做什么？”日本商人说：“我在换跑鞋，这鞋比你们的耐克鞋功能强5倍以上。”美国商人说：“这时候你不管换什么鞋也来不及了，你还能跑得比狮子快？”日本商人说：“我不用跑得比狮子快，我只要跑得比你快一步就行。”

改善就是这样一种力量，让你能够永远比竞争对手快一步。

改善意味着每一个人、每一环节连续不断地改进，从最高的管理部门、管理人员直到基层工人。很多时候高层管理者都有这样一个误区：改善只是底层、一线工作人员的责任，只要给底下员工支持或者工具，他们只需遵从这些支持和工具就可以改善。可是真正的改善就像麻疹，自己不得麻疹就无法把这个病传染给别人。对于企业来说，真正至关重要的是让决策者、公司领导层介入改善过程中来。

高层管理者介入改善过程的关键，就是重视“现场”。现场是一家公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，是真正给客户创造价值的地方，是整个公司最神圣、最伟大的地方。

是的，不仅中国的管理者，全世界的管理者都是忽视现场的，所以必须转变认识，一切管理层的工作其实都是要支持现场的工作，现场应该是管理层最重视的一环。

我可以给你再讲一个故事。丰田公司曾经和一个印度公司有一家合资企业，这家合资企业的工程师受邀到丰田公司参加培训。培训第一天，丰田公司负责工厂具体工作的一个监管，带着这名年轻的工程师到生产线参观。监管拿一支粉笔在地上画了一个圈，说：“你今天的任务就是站在这个圈里不许动，好好观察一下工人们的工作。”

可怜的工程师在圈里站得腿发麻，你要知道汽车零部件的生产线是非常单调的，他很快就厌倦了，而且很生气。一个小时以后，监管人员把他带到房间里，问了他很多问题：“一个小时之内，工人有多少次离开他们工作岗位？你看到哪个工人在工作的时候有什么问题吗？整个区域里边有什么异常情况吗？”年轻的工程师感到很汗颜，因为他没有办法回答这些问题，他并没有仔细观察现场的情况，更不了解在现场需要怎样才能进行很好的观察和判断。

年轻的小伙子后来表示，这是他一生中经历的最好的培训，后来他才知道在丰田每一名员工都要经历这样的培训。企业家需要做的只是每天抽一点时间仔细观察，长此以往，你的公司能和丰田一样成功。

很多管理者可能不需要在这个圈里站一个小时，但是每天只要拿出三到五分钟在现场观察，可能就会观察到很多问题，让你了解周遭工作状况。平时我们遇到问题就想着要回去收集图表，需要各种各样的图和数据，其实你只要到楼下现场，一切都在你眼前了。

我总结了现场管理有五大原则：异常情况发生后，第一时间到现场；检查现场一切东西：机器、物料等，管理一切事务；一旦出现问题，要采用临时补救措施；分析原因，找到问题发生的瓶颈因素；制定标准，预防问题再发生。

现场管理并不只是每天到现场溜达一圈，当然是需要标准的，例如很多公园和娱乐场都要求工作人员对游人亲切热情，但怎么做才能显得待人亲切呢？你看这张迪斯尼乐园的照片，大风吹乱了工作人员的头发，但她还是微笑着保持半蹲的姿势陪小朋友一起玩。迪斯尼乐园有一整套的现场管理准则，其中有一条就是，必须和所有参观者保持眼睛在同一水平线上。

可惜的是大多数管理者往往只有对结果的评价标准，比如产量、销售额、市场占有率，正因为对现场不够重视，所以缺乏现场管理的有效标准体系。

企业可以分为两种，一种是传统的企业，另外一种就是精益管理的企业。这两类企业的区别仅在于，你有没有真正把客户需求放在首位。今天中国成为世界上最大的工厂，很多人都倾向于把企业做得越大、越快、越多越好，而不是市场导入原则：一切工作以客户满意为目标。精益管理的企业就是以顾客需求为导向，不需要多大的投资和多高的技术，在现有架构和体制基础上，利用最少的资源来达到利润最大化。

通用汽车曾是全世界最大的公司，可是世界上最大公司的地位有助于实现更多盈利吗？事实上结论并不是这样。在粗放式生产日益受到挑战，资源日益短缺、竞争日益激烈的环境下，以丰田汽车为代表的日本精益管理方式，可能对中国企业尤为具有借鉴作用。