多品种小批量生产方式下，很难进行生产管理吗？

前几天访问了上海近郊的一家工厂。去了才知道已经有丰田出身的顾问在现场做指导了。据说已经用了现在的顾问公司两年多了，但没有取得比较显著的成果，现场也有很多不满，工厂正在犹豫要不要继续使用这家顾问公司。此次也是想了解现有情况下有什么其他顾问有什么建议，所以才邀请我去的。

不管怎样以我的立场来说是说不出“最好不要使用那家/那位顾问（公司）”这种话的，所以我对现在使用的顾问没有发表任何意见。但我可以提供和现在顾问不同的指导方法的建议。建议工厂思考哪种指导方法更适合自己。第二天工厂就有了回音，定下了春季开始的半年的指导。真的太感谢大家的信任了。

这家工厂也是典型的多品种小批量型生产方式。但可能受到丰田出身顾问的或多或少的影响，在开展着以类似于汽车装配工厂的生产管理方式的活动。

众所周知，现在大多数企业都是1天要进行多次切换工作的多品种小批量生产方式。我了解的多品种小批量生产工厂主要有以下几个特征。

• 由于品种多，所以产品管理复杂，生产管理松懈。
• 品种多，加工时间差异大，很难设定标准时间。
• 品种多，品质偏差大。
• 品种多，各产品的成本管理做得非常粗略。
• 品种超过了工厂规模或最大生产能力。
• 个别产品的批次数量过小，整体性来看，交期短的产品多。
• 突发订单或订单变更多，很难制定生产计划。

这些特征都和汽车装配工厂有着很大的差异。一般的生产管理或改善活动的教科书或研讨会研修等都会很大程度上参考类似于丰田的汽车装配工厂的做法。但一旦将这些做法拿到自己工厂实践的话，就会很快碰壁。

此外，哪怕是模仿从连续大量生产中诞生的IE或TPS来开展改善活动，要想取得包含供应链管理在内的工厂整体性成果也是非常困难的。（5S、作业改善、缩短换模时间等只是个别成果。）

也有人认为汽车也是多品种生产，但基本上应该属于少品种或中品种。确实汽车工厂中，一个工厂生产的车型几乎都是1种或2种，但考虑到发动机、颜色、客户的选配部件等，确实是一个庞大的组合。但是，如果把这种情况也叫做多品种生产的话，那么进行多品种生产的中小企业也进行和汽车装配工厂相同的生产管理就好了。当然，这是不行的。

虽然对多品种的定义没有官方的规定，但我们需要了解自己工厂的产品是何种定义下的“多品种”。如果把只是一两个零部件不同的产品也当做多品种来对待的话，那么开展改善活动时改善对象就会变得模糊不清，很难推进改善。例如，将工艺有30%以上不同或构成部件有20%以上不同的产品作为多品种，将其进行分组也是一种方法。

实际上在多品种小批量生产方式下要想实现稳定的生产管理是非常困难的。虽然使用顾问也是一种方法，但依靠以5S活动或作业改善、提高员工改善意识等为主的改善，是很难实现我们所期待的那样的生产管理的。在使用顾问时，最好要多问问顾问对多品种小批量生产的看法及其改善方针。

在多品种小批量生产的现场打着“看板方式”的旗号将所有产品的中间库存集中到工序工位间，或者是想针对包含一年只有一次或几次订单的产品在内的庞大产品编写标准作业书的顾问也是现实中存在的。

由于多品种小批量生产的形态多种多样，所以专门研究多品种小批量生产的书籍或研讨会等非常少，也很难了解到这种方式下的生产管理或改善方法相关的知识。因此，需要企业自身去思考和发挥生产管理相关的智慧。

日本有家企业就放弃了被称为生产管理模范的Just In Time准时化思想，而有意地持有库存，极大地缩短Lead Time前置时间，增加了1倍的销售额。虽然这样的企业为数尚少，但近年来出现了不拘泥于目前被认为绝对正确的生产管理手法（TPS等），采用非常规生产管理的企业。我个人认为这是一个非常有趣的时代潮流。今后有机会再给大家介绍一些非常规生产管理事例。

评论也精彩

作者：

@一种莽夫:我可以在调查1周左右现场后提出适合该公司的独有的生产管理方法建议。当然，我的建议也非绝对正确，也会和企业说明相关风险所在。

作者：

@一种莽夫:比如说在生产通过价格和其他公司竞争的通用产品的现场与生产拥有某些技术优势的产品的现场中，生产管理方法都会有所不同。如果是前者的话，那么应该选择彻底重视交期和成本的生产管理方式。

作者：非常遗憾，我也没有“按这种方法来做就行了”的这样的万能的答案。汽车相关的零部件企业的话，都在一定程度上导入了规定好的生产管理体系。但在生产其他多品种小批量产品的企业，大家的环境都存在着很大的差异，所以需要根据各自的情况来应对。

野马GT2012：小批量多品种生产，对员工的素质要求高，还有工厂人员流动性大，根本没法做好

爱毛桃02：就像个体户，你去订做衣服，订做鞋一样。好吧，我又想到交期短。交期短，可不可以和员工在商定价格的时候，同时商定时间，和产量。取巧还可能增强产品的使用效果。忘了说了，之前还有一句话比较简洁，就是工厂只需要告诉员工，需要的是什么样半成品，用什么样的技术或者过程能达到。接下来就等着收购合格品即可。过程中可能还会遇到一些问题，需要结合实际来解决。个人觉得这是非常不错的想法。：另外，工人是会思考的，在工作的过程中会取巧。这种取巧可能会有好，有坏。好的是，工作效率高，不好的是，违背设计的初衷，会影响整个产品的使用效果，如果不影响使用效果，取巧是件好事。不如将一个产品或者几道工序承包给工人。给产品或者工序的成果设定价格。符合条件的，工厂收购。另外，为防止收购麻烦，可让一个员工分时段收购不同成品，或者半成品。或者让不同员工，收购不同的产品。工厂要做的事就是指导工序，收购。这样就可以了。不用担心制作者浪费半成品。因为谁都想多赚点多品种，小批量？这是需要发挥员工灵活性的事情。人本身就具有非常大的灵活性。而僵硬机械的管理已经把人管理成机械的人类了。我是具有很好的建议（我个人感觉）。可是没试验过。仅供参考。管理机械化在小批量，多品种中表现为管理成本巨大，而且管理资源浪费。我个人觉得工人来工厂本来就是来赚钱的，

Son47：TPS 生产所适用的时代已经过去了，或者说，TPS生产所适用的工厂模式在中国越来越少。TPS在现在更应该成为一种理念，这个理念应该贯彻的是遇到问题结合现场分析改善，而非直接搬用TPS已经有的方法来进行改善。TPS在当时是一种变革，在今天，也需要进行再一次的变革。

大猫嗷：可以把很多种类的产品分类，对不同类别做单元线或者U型线。这样容易做到管理标准化。