看了标题许多人可能会觉得写错了，应该是“薄利多销“吧。而我恰恰认为片面的追求”多销“往往会使公司陷入绝境。

追求”薄利多次“才是企业成功的钥匙。

我为什么敢这么说，接下来我想用以下一个例子说明”薄利多次“的效用。

原来日本最大的零售商大荣公司在创业初期，每天早晨会将前一天的销售额放入皮箱去采购当天的货物。当时现金的周转在每年100次左右。每年的销售额毛利率非常高，是一种真正意义上的”薄利多次”。

然而，随着大荣公司的不断成长，店铺的不断扩张，销售额也与日俱增。渐渐地大荣公司搞混了到底是要“薄利多次”还是“薄利多销”。然后，现金的周转次数不断下降，最后每年的负债已经到了相当于当年销售额的程度。

近年来经常被大家提到的丰田生产方式也是“薄利多次”思想的一种运用。丰田生产方式中提到的Just in time指的是“通过生产、搬运的小批量多频次化实现收益”。但是，为什么小批量的方式比较好则没有理论性的说明。

在经济学中有一句话叫做“量产效果”，也就是说我们相信“大量集中生产的方式比较划算，能挣钱”。为什么大家会这么想，是因为我们没有办法忽略产品切换的时间和费用，而这部分的费用随着加工批量的增加，分摊到每一个产品上的成本就会减少。

这也是为什么Just in time的思想在改善时被广泛运用并取得了很好的效果，但一直没有被作为一种“企业的经营哲学”推广开来。

为了解释这个问题，笔者引入了一个新的概念“资金投入量”，单位“元X天”。“资金投入量”是”商品的单价”和“在公司内的停留时间”这两者的乘积。这种将收益的程度与时间挂钩的概念，我把它称为“J成本论”。

这种概念其实是借鉴了银行的业务模式，银行的收益来源于客户存入银行钱的收益率和银行借给企业钱的收益率之间的差值。

如果我们以收益程度与时间挂钩的思考方式来看的话，会发现企业的问题点，其中之一就是目前大多数企业的财务结算是按月为单位来进行的。丰田生产方式的集大成者大野耐一先生在担任丰田公司副社长主管生产管理时，不仅仅满足于对丰田工厂进行现场改善，还将改善的触角延伸到了丰田供应商的工厂。

也正是由于这种整个供应链协同改善的长期实施，丰田渐渐从按月度计划生产（以一个月的量为单位安排生产），演变成了小批量生产的体制。最终实现了在一天内实现多次交货，多品种生产的模式。其结果就是现场的中间品库存急剧减少，公司的业绩也突飞猛进。但是由于现有的财务结算方式，公司的运转资金是按月进行，因此库存的削减在财务结算上的体现并不明显。因此在信息化日益发达的今日，实现实时的财务结算应该是财务工作改善的一大迫切的课题。

当然改善的效果不仅仅体现在现金流，现场实现了小批量多频次生产后，工时也显著下降。虽然工时显著下降是非常值得肯定的，不过通过改善减少的工时如果不能有效利用的话，最终改善效果也无法体现在财务数据上。与生产现场相关的成本就是劳务费，而人员我们不是随随便便能减的。因此，我想说的是【把通过改善减少的工时，用于搬运、用于换型，实现多频次生产】才是我们应该去追求的。工厂管理不能光看成本，我的观点是【工厂管理时应首先确保产品的质量，然后通过改善不断挑战更快的交货期（也就是多频次生产），最后效益自然而然会有的。】

最后，也请各位企业的管理者可以梳理一下您的工厂从【入口】到【出口】的物流和信息流。各位如果能意识到工厂内工序间的【等待】正在浪费我们宝贵的运转资金的话，我强烈建议各位努力去尝试【小批量多频次】生产。