前些天参加了一个IE人员的集会，没有想到会人员如此之多，几个案例也比较优秀， 感到IE工作越来越受到欢迎了。

回想这么多年做改善的日子，犹如饮了一杯浓茶 ，先是充满苦涩，后有回甘，刚接触改善时我也是热情高涨，认为掌握了IE知识，就能从运营的角度来分析判断企业的问题点，自己将来能像企业医生一样为企业把脉，治病，制造出有竞争力的产品。

在这首先要感谢带我入门的两位日本人，一位叫进士，以前在我们公司日本本社主管改善，他也曾经在丰田做过改善，实战经验比较丰富，被我们在私下调侃为是从富士山忽悠到黄旗山的跨国大忽悠；另一位叫宫地，是专门为改善做配套的自动化设备的高手。

他们并没有按常规给我做个学习计划，让我一步一步学习，而是从第一天开始就让我到现场找问题点，两人跟在我后面看但不说话，回事务所就让我阐述发现的问题点及其理由和对策，然后他们再表明观点，让我反思，本认为自己有很多好点子，被他们一问就漏洞百出了，这时我才意识到自己的思维不够严谨，逻辑不够清晰，后来为了不被问得尴尬，只好加班查看以前本社做的改善实例，看有没有什么可以能借鉴的，不懂的地方就去查资料。每次提出问题前就尽量多先反问自己几次，稍微一点不清楚的地方马上再返回现场进行调查确认，渐渐意识到所谓心血来潮的点子往往是经不起推敲的轻浮判定，在没有充分的调查分析之前就轻易抛出自己的看法是一种不成熟的表现，后来他们也告诉我，他们就是要通过了解我的观点，了解我对问题的认知方式，然后再根据我思考的误区进行指正。自我主观性过强可以说是做改善时易犯的通病。建立一个正确的思考方式比具体的技巧要重要的多。

后来对于刚招进来学IE的学生，我也是用这种方法，让他们养成独立思考的习惯， 让他们知道即使做错了，也比什么都不做的人强，只要有反思，可大胆的去尝试，不怕犯错。有的学生给他安排具体的事情他可以做的很好，但一旦让他独立分析马上蒙，有些人受不了就走了，能熬过来的自主性就明显提高许多，再交项目给他们做，无论过程是否曲折，他们都会向目标逼近。

 改善的工作比较特殊，别的部门只要生产正常，就有效益产出，只要无过就是功，但做改善则是只要无功就是过。所以说混日子的人在改善部门基本上呆不下去的。我们就象过去的门客，总想着有一天能有机会要实现自己的理想和抱负，不甘于混吃混喝。要想实现自己的想法，先有一个好的提案肯定是必要的，但仅有一个好的提案也是远远不足的，还要注意以下四点：

1. 有了成熟的想法要先得到老板的认同和支持，至于如何得到老板的认同，是一个很纠结的话题， 韩非子在《说难》中已经所述。若发现老板是一个不明事理，不敢直面问题的人最好早点离开他，以免浪费时间。

2. 要事先考虑改善的风险，做为老板，能有可以省钱的方案他肯定很想落实，这个提案若既能满足老板的利益又不影响部门的利益当然好了，能被顺利推行皆大欢喜，可惜事实上二者往往是矛盾的，每个问题点都有他们深深的根，你若仅轻率的提出问题点，希望用老板的力量去强推，让老板和下属斗法，表面上是为老板好，实际上是打破了现有的平衡，会有很多问题让老板去决断，有时会让老板吃不下去又吐不出来，更别提改善效果了，这样的提案还不如不提，可能你自己还感到很委屈，说老板不支持你的工作，实际上你这叫献小忠而失大义。

3. 提出的时机，提出时机把握的不好，认同度低，推行起来阻力大容易失败，如果时机把握的好，认同度高阻力小，势激而快成，老板得利，部门得荣誉，你也是有所成。所以说有好的提案时机不成熟也不能轻易提出。静静的看等问题变大，变成大家都讨厌的问题时提出可能会有事半功倍的效果。

  4.和现场管理形成和谐关系，若没有现场管理人员的支持，可能你连个基本的数据也调查不清楚，更别说好的提案了，但我们的改善对象又主要是现场，你若提改善，那就说明以前现场的工作有问题，尤其是一些资历比较老的主管，你的改善可能会触及到他们的即得利益，你如果没有一些对他们有利的项目做交换，就很难取得他们的支持。我们一般是有了改善方向后，就以现场的名义去推行，我们做辅佐，实际上大部分活都是我们做的，项目完成了，现场主管又多了一个要求升职加薪的理由，老板其实也会明白其中我们的功劳。

以上是几点肤浅的看法，给继续奋斗在IE战线上的朋友们一点参考建议，制造业的冬天已经来临，IE的春天肯定不会太远。