去年公司组织学习和研讨克劳斯比质量管理理念，统一了公司内部对质量的认识——质量就是满足客户要求，是公司对于质量认识的重要里程碑。

质量文化建设工作必须全员参与，才能真正有效果，并且要长期坚持。通过质量文化建设和管理工作的互动，使员工更深入理解质量文化的内涵。

质量的原动力来自于一种愿望：一种把工作做好的意识和愿望，基于这种愿望，才能把质量的基础建立起来。

 大家都知道德国车好，但德国车为什么好？研究质量的人有没有研究一下根因呢？从历史上看，这个问题和宗教很有渊源。现代社会文明是建立在欧洲工业革命基础上的，而欧洲工业革命的社会基础来自于马丁·路德推动的宗教革命。人们把对上帝的爱和崇拜，从教堂融入到生活之中，转变为工业革命的一种精神力量。

对上帝的爱，可以体现为人与人之间的爱，进而体现在社会分工上：我做的工作都是为别人服务的，同时我也享受了别人的服务。为别人创造了价值，体现了对别人的一种爱。这个理念通过马丁·路德在德国的推动，促进了整个工业文明的发展。再通过几百年的发展，这个理念融入到德国人的思维深处，德国人本能地就认为应该把工作做好，体现对他人的一种爱，对人类的爱，这已经形成了一种“习惯”。可见质量文化的形成是有它的历史渊源。

“做好自己的工作是对别人的爱”，这个观点与华为的理念“丰富人们的沟通和生活”是一致的。社会分工使得自身的工作体现为对别人的一种爱，当这个理念根植于人的思维深处时，力量将非常强大。质量文化做到一定境界，就成为一种习惯，表现为一种强烈的把事情做好的愿望，和基于这种愿望的长期行动。

质量文化建设，首先要从深层次上挖掘出人们向往美好事物的天性，这是所有质量工作的基础。接着演绎出我们对质量的理解，如克劳斯比、戴明等大师的质量理念；再对其理论化，让员工去学习，提升理论水平。如果基础的东西长期被忽略，内心追求没有体现在工作中，质量文化建设工作容易成为空中楼阁，如果员工被动接受质量文化，不是真正理解，就很难成为自发的行动。

上面谈到“大质量”的概念，再谈谈“小质量”的概念——“把产品做好”。以当初我参与开发的产品STP为例，虽然STP是我司一个高端的、质量很好的产品，但当时并没有这些质量理论。质量好的内在原因是当时做STP的华为人，理解了这个产品的高端定位，理解了客户对这个产品的质量要求，系统架构设计得好，同时大家有强烈的愿望把这个产品做好，我们的眼睛里不能揉沙子，不能容忍有任何问题。

那时没有缺陷率、SONE-F之类的度量统计，同时我们也认识到不会有最完美的产品，但如果满足了用户要求，那就是最好的产品。什么是用户的要求？我们有时会片面追求狭隘的质量，比如过程符合度，或者问题解决率等指标，而忽略了用户的要求——“我要及时拿到一个高质量的产品”。有时候人们会说质量和进度之间存在矛盾，其实并不存在矛盾，它们统一于如何正确理解、满足用户要求，在这个基础上，质量、进度、成本需要作综合考虑。 

质量已经融入了我们每天的工作之中。我在手机部的时候，担任首席质量官，会深入到每个项目组里去，关注业务，进而关注质量。我站在用户的角度，评估我们产品的质量，有些问题是坚决不能容忍的，对那些基本的、可能给用户带来损害的问题是毫不留情的。

工作，不是简单地给老板打工，本质上是在为社会做贡献。为社会创造了价值，创造了美好的东西，这样才能心安理得地得到回报。这是工业革命后一个非常好的形式：创造价值，获得回报。每一个岗位都是非常有价值的，岗位上每一个人都在创造价值。就像我们公司，所有岗位价值的灵魂就是高质量。软件工程师编出了代码；硬件工程师设计了单板；MKT规划产品方向，管理者组织团队围绕一个目标工作；秘书为员工提供更好的服务，让他们更好地工作，提高工作效率；市场与服务、供应链、合作伙伴、我们的保安、清洁工等都是围绕质量在工作。每一个人只是分工不同，但是我们都是在围绕一个目标：通过我们的产品和服务为客户创造价值。所以质量文化的核心是业务，一定要把业务做好，一切都要围绕产品、解决方案、服务，给用户带来价值。

质量成本文化建设，一定要深入到每一个员工的内心深处，只有这样，才能产生这样一种理念：工作是为人们创造美好的东西。人一生中大部份的时间都是在工作，如果理解工作是为了给人们生活带来美好，那么就不会做出假冒伪劣的产品。

华为还在创业之初，如果能形成这样一种文化，会对每个员工带来很大帮助，每一个岗位都会创造出辉煌业绩。当我们把对工作深层次的理解融入到日常工作中去，形成习惯的时候，这个人无论在哪个岗位，都会获得成功。就像质量管理这个岗位，通过你们的努力，促进产品质量的提高，促进整个项目的高效运作，就给客户带来了更好的产品和价值。很好地开展质量文化建设工作，就能够帮助我们的员工，帮助企业，达到多赢的目的。

目前，质量成本文化建设工作很主动，主动工作才能获得新的突破。主动深入基层，深入业务，就会很有价值。

质量人员要有强烈的做好质量工作的愿望，并去唤起员工内在的愿望，让员工主动去关注质量，当员工把质量工作变成一种自动自发的行为时，质量文化建设工作才能算成功了。所以今后工作中要体现这样的牵引作用，通过培训、宣传等等，使得员工发自内心地去理解质量，热爱质量。有了这个基础以后，再运用PDCA的管理方法，运用CHECK的方法去检查执行的情况，使管理成为闭环。质量文化建设需要把一些基本的理论方法，如“PDCA”、克劳斯比的“满足用户要求”等理念宣讲透彻。

“质量就是符合要求”，看起来就这么一句简单的话，但如果每个部门，尤其管理者都能够正确理解，则价值将是非常大的。每个人都要学会去问：“目标客户的需求是什么？产品的需求规格是否符合了用户的需求？为什么用户要提这样的要求？”要达到这样的境界，我们一定要走出去，一定要贴近客户，才能正确地获得用户需求。

我们内部也是这样，工程师在做软件或硬件的时候，有没有真正理解它的架构？理解越深入正确，做的产品质量就越好。我们是技术公司，我们每一个开发岗位都要精通技术，产品才能做的更好，才能真正为社会创造价值。所以每个人都要深入掌握自己的技术。架构师设计好系统的架构，工程师做好自己的模块，每个人都主动学习技术，都把自己的工作做好，就是一种责任。

对于大量新入职的员工，他们不一定理解我们的质量文化，这需要我们的管理者去帮助他们建立质量意识，并在工作中实际运用。质量工作的核心是“承诺要落实”。

我们的管理者，包括BMT主任，PDT经理，开发代表等等，首先要正确理解质量工作的核心。我们现在的产品质量，是不容乐观的。有些产品的进度延迟较大，网上问题也很多，不能满足客户的要求，这样我们的工作就没有任何价值，更谈不上质量了。从结果上看，我们还有大量的工作要做。

我经常关注根因分析。每一个管理者必须要知道你带的团队和你的产品最关键的部分是什么，有哪些关键的问题没有攻克，有哪些潜在的问题没有得到标识，你的团队在哪些方面做的不错，在哪些方面做的欠缺，要结合团队的现状实施管理。根因分析、质量回溯是质量工作中比较核心的内容，能够帮助我们避免同样的问题不再次发生。另一个就是项目组代码检视和组织层面的代码飞检。我们的队伍能力参差不齐，通过有经验的专家做飞检的做法，被证明是有效果的。

不断总结出关键工作之后，必须把它们变成行动，如培训、经验共享；让员工接受培训和经验共享，避免再次发生问题。

质量体系人员要多看看《士兵突击》，要像许三多那样把我们的基础工作做扎实。我们现在质量问题源自于基础的薄弱。如果像许三多那样去做的话，用看起来很笨的方法，不断地去重复，就会得到不断的提升。扎实的基础对提升质量非常关键，我们员工的技术功底，是我们“大厦”非常核心的部分，怎么做踏实都不过分，因为我们的生产力是员工，员工能力的提升，是构建我们产品质量最重要的源动力。

通过QCC等活动来贯彻质量文化，是很好的手段。通过大家对质量的正确理解，把一些小的改进融入到日常工作之中，其价值巨大。但是一定要围绕业务开展，不要把QCC等形式化。我们的工作绩效都体现在产品要做得好，如果产品做得一塌糊涂，搞很多花里胡哨的装饰，其实都没有价值。所有的管理活动因为有了灵魂才会变得丰富多彩，这个灵魂就是构建高质量的交付。以结果为导向，来构建我们的质量文化，这个结果就是业务的结果，一定要把我们好的产品推向市场，为人们带来更好的享受，而不是交付质量差的产品给人们带来困惑。这样，我们的境界就得到了升华，我们所有的活动就变得生龙活虎。所以我们的评价标准只有一个，就是能不能及时交付出质量好、成本低、服务好、满足客户需要的产品给客户，这就是我们所有工作的灵魂和核心。

质量管理人员要更深入地理解质量文化的核心，要围绕灵魂、围绕我们的业务去做事情。制定目标和审视每一个工作的时候，要问自己：我这个工作是否给业务带来了价值。这种价值可能是直接的，也可能是间接的。你培训了员工，就预防了员工以后犯错误；你改进了流程，使流程贴近了业务实际，整体运作效率就提升了。要牢牢以结果为导向，来构建我们的质量文化，抓住这个方向就不会错。其次要抓住关键活动，像许三多那样要“一二一”去做：根因分析、代码检视、关键质量结果的把握，以及员工的培训等等，一件一件把这些工作做到位。

质量文化工作虽然不直接创造产出，但是通过培训、代码检视等活动使得员工能力提高了，产品质量提高了，工作就变得非常有意义。所以每个人要热爱自己的工作，知道自己工作的核心价值所在。