中通客车的精益之路

中通客车公司副总经理贾开潜：各位尊敬的嘉宾，朋友们，大家上午好！时隔一年，今天又在这里同制造业的朋友们一起见面、沟通和交流，我感到非常高兴，也非常感谢爱波瑞公司给我们大家提供这样一个平台。

今天我在这里给大家进行交流和沟通的题目是《中通客车的精益之路》，分四个方面的内容，一个是简单介绍一下中通客车公司的基本情况，第二是中通为什么选择走精益这条路？第三，中通在推进精益之旅过程当中的回顾。第四是汇报几点在推行精益过程当中的个人几点体会。

第一部分是企业简介。中通客车公司是一家老国有企业，建厂是1958年，1971年开始专业生产客车，2000年1元月13日在深圳上市，是一家老国有企业，现在是一家国有控股公司，从2001年到现在，每年基本上都是综合增幅在30%以上。2006年的销售收入突破了10个亿，在全国客车行业综合排名在2005年的时候是第七，第2006年的时候是第五，今年应该也是第五。

中通客车公司是国家863计划和CIMS项目的示范企业，是山东省高新技术CIMS企业，拥有省级的技术中心，正在申报国家级技术中心和认可实验室。在今年9月份，刚刚获得了中国名牌。

中通客车是以节能环保为自己的品牌主张，打造节能环保型客车产品，这个月的12日，中国科技部部长万钢到中通视察，乘坐了中通给2008年打造的纯电动客车，受到万部长的高度评价，纯电动的客车是纯电动的，是和清华大学、理工大学联合研制的，现在这种车子基本上可以接近实用，速度可以达到100公里一小时，充电一次可以行驶历程达到300公里，这是在2008年奥运会运动员到赛场的中心区域当中的用车，而且在天津市今年年底或者明年年初有45台批量的混合动力客车采用中通客车。

而且中通把节能环保作为的品牌主张，在济南公交公司，中通客车和潍柴发动机厂进行联合，进行发动机、变速箱后调等各方面的合理匹配，比普通的客车节油耗上降低近20%，这在几年公交公司在批量使用，刚才听重庆青山公司的董总，他们的变速箱可以批量生产，突破了国外产品的垄断，我感到非常高兴，对中国的客车业有很大的帮助。

中通客车最近几年在开外开拓市场方面取得了丰硕的成果。

2003年，中通开车开始进行海外市场的开拓，2003年至今年，每年都以百分之百的增幅推进。在2005年私营客车出口是第四名，今年是第三名，今年比去年增幅是120%至140%，今年九月份就完成了海外市场的销售任务，2006年获得国家汽车整车出口基地的称号。

中通客车长期以来坚持与人类发展同步，永续良好到伟大，肩负着发展并使自己对人类负有价值的使命，在这里，我想中通客车的使命感和愿景是我特别想强调的，中通客车比较专注长远这两个词，就是专注于客车生产，不涉足其他领域，长远就是任何角色、任何投资都以长远发展为目标，在利润的看法上，中通客车的存在和发展、目的是创造客户价值，赚钱或者利润是生存和发展的必要条件。中通客车作为一个企业，没有钱没有利润肯定不行，如果光说赚钱也不行的。

举一个案例，国内的一家航空公司，大家知道国内的航空公司经营状况不是特别好，据我所知只有两家是盈利的，其中有一家以前那个老总的时候，这一家航空公司给机长进行绩效考评的时候，某个航线定下油料定额，超了就罚，省了就奖，大多数完不成任务，后来换了新老总，换了一个新做法，不罚了，也是下定额，节省下的钱投资到贵州山区的希望小学，而且每年把这些中层、高层和管理骨干带大贵州山区看一看，作为一个企业应该激励人心，任何人的人性都是积极向上，追求真善美，只要企业给大家提供了平台，我想大家的积极性会调动起来，这样才能凝聚人心，使企业有长足的发展。

第二方面，中通为什么选择精益？这里主要有两个方面。一方面是行业竞争的压力，另外是自身发展的要求。在中国的客车行业当中，前几年竞争特别激烈，主要是价格竞争，产品同质化非常严重，原材料价格上来了，价格战非常激烈，而且中通在客车行业内目前处于第五位，前面有四位老大哥，规模比中通还大，有宇通、江淮、丹阳黄海等等其他企业，目前在汽车行业处于比较微妙的地位，向上有前面四位规模大的大企业，我们今年中通刚突破13亿，前面几个工业公司销售额都突破30多亿，后面还有紧追不舍的伙伴。面对行业压力和自身发展的要求，中通也在苦苦探索到底应该走什么样的路，使企业得到长远的发展和生存。

中通在前几年也到国内的优秀企业学习，像海尔的日清日高，1998年是A管理模式，还有鞍钢的倒推成本等等，这些对中通发展起了很大作用，但是中通想发展成一个国际一流的客车企业，是想长远的发展，离这个目标差距还很大。到底什么样的路可以使中通通往这条路，达到国际一流客车企业呢？

前几年有幸到丰田公司下面一个配套企业研修了几年，对精益有了一些研究和认识，回来以后和公司其他高层交流，慢慢摸索和认识到，中通如果想成为世界一流的汽车制造企业，必须走精益，精益是中通走向世界的必经之路。中通现在已经把精益作为“十一五”发展战略规划之一，要长期坚持下去。

第三方面，中通客车的精益之路。在2001年期间，在中通公司内部就进行了精益的探索和摸索，像在接装车间有半成品库，后来改成直送，和爱波瑞接触是在2003年，那时候对精益比较关注，我们经常看国内的咨询公司，了解到爱波瑞是国内精益水平非常高的公司，就想一起交流，在精益推进过程当中单靠自己的企业力量难度非常大，在2003年和爱波瑞公司进行交流，到2005年底和2006元月正式合作进行推广，现在推广到第二期，第一期是半年左右的时间，取得了一些成果。

下面我把中通公司在精益推进过程当中的几点做法跟大家汇报一下，请大家指正。

在第一期的时候，在爱波瑞专家的指导下，结合中通客车的实际情况，中通客车在推进精益生产过程当中形成了自己的整体思路，主要有以下几点：

第一导入精益生产理念，提高公司全体干部员工对于精益生产的认识，使全体干部人工深刻认识到公司推行精益生产的重要性、必要性、迫切性。

第二要成立专门的推进组织——精益推进办公室，从各个生产部门、工艺部门、质量部门、车间一线抽出专职人员，素质高的人员组成精益推进办公室，专门负责这件事情。

第三是选择具有代表性的车间进行试点，建立精益规范生产线。我们选了总装车间和底盘车间这两个车间，因为这是最后的两个车间。

第三在现场的具体实施当中注意完善操作流程，理顺运营体系，夯实变革基础。对现场各个车间转序点的质量数据的搜集，对两个车间生产线的平衡，人员调整、工作内容的调整都进行了具体的做法，对生产效率和产品的质量有了明显的提高。

第四在推行过程当中有意识的注重文化变革，营造全员参与持续改进、改善创新的文化氛围，推进公司精益变革的顺利进行。

2006年公司紧接着进行了第二期的精益生产推行，在2006年初，第一期的时候，主要是对总装车间和底盘车间进行了推广，在2006年下半年和今年进行第二期的时候，主要做了两个事情，第一个事情就是把两个车间的经验复制到其他车间，是一个生产线，另外对支持部门像设计、质量管理部门和销售部门进行推广，以订单流程为切入点。

第二期主要做法是在质量方面，第一期质量数据主要是在总装车间和总装车间转序点质量数据的搜集，供应商一进入公司，供应商外部见到的产品质量的搜集也都纳入日程。对下线点的质量数据搜集，还有入库的评审质量数据搜集，在销售公司客户发车时客户提出的质量问题，售后服务出现的质量问题，各个环节的节点都拿上来，然后统一归到质量管理部门进行搜集、整理、分析，重大质量问题以月度计划的形式下放到各部门，必须解决，加以考核。

最后就是在评审阶段，开始做的是中层干部参加评审。后面就是全员参加。

对供应商的管理方面，第二期成立了专门的供应商管理小组，建立了供应商从选拔、评价、沟通、交流、对接、改善整个流程全部建立。对供应商进行评价，从质量、交接、服务方面进行评价然后把评价结果对供应商进行反馈。到供应商现场进行审核提出改进意见。

技术部门主要做法，他们进行了组织结构的调整，以前中客部、大客部和公交部，没有把设计研发这块分开，在我们进行第二期的时候，接受咨询公司老师的指导，把研发部门单独分开，然后再成立技术处，技术处下面设立中客部、大客部和公交部，进行订单的更改设计，这样可以保证研发的时间和质量，再一个对现场的生产要求反映速度可以加快。

另外加强了对车型和各个零部件的通用化、模块化、专业化设计标准的建立。公司在第二期的时候以订单流程作为主流程，持续优化订单流程，运用价值流来分析各个部门的工作流程，导出流通的瓶颈和交付的时间、缩短订单交期，订单按期交付率从2005年84%提升到现在的98%，产品制造周期从2005年的17天缩短到现在的10天以内。

另外还建立了巡线制度，加强生产线的异常管理，建立从过程中重视品质管理的机制，树立一次作对的零缺陷的意识。为了发现质量问题，不放过、不制造、不流出的目标，公司从制度上对异常问题进行暴露，在生产线实施了现物管理表，由现场管理人员及时记录过程影响，每天进行统计分析和鉴定，赋予普通员工停线的全操作过程当中，发现问题只做三件事，停止、呼叫和等待，把问题找出以后，有QLC小组进行分析，制订临时性的措施和永久性的措施。

另外采取的措施还有运用目视管理，这样可以把现场问题充分暴露出来，使所有管理操作项目和信息进行适时显示，确保作业流程快速正确的执行。

另外一项措施就是实行了方针目标的管理，在质量方面主要有三个，一个是产品用户的一次合格率，另外就是缺陷下降率，第三是产品交付流程的变化。

在生产周期上，对生产周期进行缩短，标准是20%，还有库存周转率，在制品下降等等。在精益老师的指导下，高层挂帅，相关部门参与进行方针管理，每个月进行定时的评价。

在推广了两期以后我们有一些具体的改善效果，我们一起来看一下。

2006年单台平均缺陷下降54%，2007年截至目前又下降28.7%，生产效率得到有效提升，2008年生产效率提高约30%；在线产品占压下降960万库存减少了2000万，存货周转率提升了一倍，2006年生产周期缩短30%，2007年在线周期又缩短了17%。

再看一下总装车间的效果。总装车间改善前装线单条生产线操作员工共计69人，含组长，人均单台作业时间123分钟/台。改善后单条生产线操作业58人员，5名班组长脱产，共计63人，人均单台作业时间104分钟。前后对比，效率提升了28.5%。

另外我想说推行精益过程当中我自己的两点体会。刚才重庆青山变速器厂的董其宏总经理我非常同意他的观点，就是推广精益的时候一定要树立长期的观念，要一步一步的来，不要急功近利。这方面我有深切的感受，一定要把精益上升到企业管理战略的层次，必须把精益作为自己企业生存和发展的必经之路。企业在推广精益的时候，打比方就像上楼梯一样，第一个台阶上去以后才能上第二个、第三，如果第一个没有做好，直接蹦到第三个可能摔得更惨，我们企业在推广过程当中也出现过这些问题，就是一些精益工具的运用太紧迫了，现场的管理技术没有达到就想用其他书上讲的工具进行推进，最后适得其反，效果不好，反过来还要做基础工作，我想国内各个企业的发展层次和管理水平都不一样，有一汽大众和上海大众管理比较好的合资企业和一些优秀企业，我想必须把企业日常管理基础打扎实，一步一步的来，打不扎实再往上走很难。

我们的体会就是把整个制造流程当中的稳定性要做好，然后才能流动和拉动单件流才能进行下去进行均衡生产，如果生产流程可靠性不稳定的话，后面就推进不下去。

感受的另一点，改变了行为以后才会带来意识的改变。谢谢大家！(掌声)