微软的盖茨，苹果的乔布斯，脸书（Facebook）的扎克伯格，都是大学退学创业，但中国的著名企业家中却极少有这种故事。西贝餐饮集团的贾国龙先生，是我所知道的唯一例子。他于上世纪80年代考上了大连水产学院，却在上了不到两年就退学创业，拉开了西贝故事的序幕。
西贝莜面村是我过去五年里光顾次数最多的餐饮品牌了，不仅因为他们的浦东金桥店离我家很近，而且他们的菜品和服务质量也让我比较满意，价格也适合家庭和朋友小聚，所以一再前往。在西贝，我还能常常看到一些精益的“要素”，让我们这些精益思想者眼前一亮。
通过逐渐结识的几位朋友，我对西贝的内部运作逐渐有所了解，更听到了不少公司董事长贾国龙先生的故事。贾总希望未来西贝能“成为最爱，开遍全球”，他常常讲的一句话是，“顾客需求拉动价值无障碍流向顾客”。这句有点拗口的话，是不是与Jim Womack和Dan Jones两位大师关于“精益思想”的表述惊人地一致！
1用沙漏来计时，从顾客下单到上菜完成不超过28分钟
两年前我到西贝就餐，点完菜后，服务员在桌子上放了一只沙漏，并郑重承诺：从下单到上菜结束，不超过28分钟，否则补偿顾客2罐酸奶。（注：28分钟是2013年的标准。）
作为消费者的我心情可真有些纠结：一方面我希望上菜迅速，不要总是空着盘子等待，耽误时间；另一方面我也希望上菜慢些，好享受到好喝又免费的酸奶。我心里盘算着的最佳状态，是28分钟刚过时上来最后一道菜，呵呵！
但作为一名专业人士，我马上明白公司推行这种做法的高明之处：第一，减少顾客的无谓等待，是让顾客满意的重要因素，也是门店提高周转率的核心举措；第二，压缩从接到顾客订单到订单交付完成的时间，其中的关键是压缩内部流程中的浪费，是推进内部管理水平提高的好抓手；第三，用沙漏这样一种形式，将承诺的时间目视化出来，既是自身信心的表现，也是邀请客户一起来监督西贝的服务水平。
就算偶尔门店因为某些原因没有能在沙子漏完之前上完菜，西贝也用两罐酸奶换来了顾客会心的微笑，反过来增进了顾客的满意度。
总之，这是个“一石数鸟”的好举措！
对于熟悉“价值流图析”（VSM）的我们来说，lead time的重要性显而易见，可谓是衡量内部流程浪费的标尺。 “丰田生产方式”的主要缔造者之一大野耐一先生就指出，丰田管理的一个重要目标，就是压缩从接到顾客订单到收到顾客现金的lead time。
当然，在lead time缩短的背后，是一系列流程的优化设计和持续改进。西贝的沙漏背后，也是其门店和整个公司不断提高全流程效率的努力。西贝的朋友们告诉我，在厨房工作人员的效率、前厅服务人员的效率甚至中央厨房工作人员的效率方面，西贝都采取了许多改进措施。
许多你能想到的制造业精益的方法工具，诸如标准化工作、多能工培养、设施布局改进、快速换模，乃至于应对需求大幅度波动的客流预测和人员排班系统，在西贝都有应用。这个过程也不仅聘请了外部专家指导，也有西贝门店管理人员和一线员工的积极参与。
2在大众点评网上名列前茅，自评却只有60分
相比于门店服务过程的精益，对于西贝这样一家餐饮企业来说，提供顾客喜欢的“好吃”产品才是最重要的。想想看，很少有顾客会愿意为所谓的“优质服务”而去光顾一家不好吃的餐厅。
西贝为了“好吃”，也有一套系统的做法。
首先是挖掘好吃的菜品。西贝人不仅有计划地造访各地著名食府，了解它们的拿手菜肴，还有计划地造访各地的民间小吃，学习各种家传手艺。经过多年积累，西贝可以自信地拿出一个菜单，“上面每个菜品都必须好吃”。
前两年，中央电视台《舌尖上的中国》系列节目引起了很大的反响。西贝也抓住机会，与其中部分菜品（包括黄馍馍和张爷爷手工挂面）的传承人进行合作。不可否认，这个过程里有营销的因素，利用了《舌尖》节目的传播效果，但挖掘各地的民间食材和技艺却是西贝的常规工作。
西贝总部有一个大厨团队，针对每一类菜品都有一名首席大厨，他们的任务就是要不断挖掘好菜品，并且要确保其在门店里端到顾客面前时的品质。
如果说大厨代表的是精深的个人手艺和传统的技艺传承方式，西贝作为一家企业，还运用现代的知识管理方式对大厨们的技艺进行挖掘和整理，使之成为公司的财富。尽管西贝在这方面也还处于探索阶段，但这背后的理念是绝大多数传统中餐企业所不具备的。
相比于以麦当劳为代表的西餐，中餐的确具有更多艺术性的成分。西贝既要保证菜品的营养和口味，又要提高标准化程度，并且要提高运营效率，他们也不断地挑战自己，寻找科学与艺术更好的结合方式，更好的平衡。
例如，有一个需要不断评估的决策，是将菜品加工的工作放在中央厨房呢，还是门店的厨房呢？可以说，越多的工作放在中央厨房，人员和材料利用效率就会越高，但是温度和口感等的掌控就越困难。在这一点上，西贝始终按照贾总的要求，以“好吃”为第一优先考虑因素，在“好吃”的前提下追求效率。
还有极为重要的一点，每次点完菜后，西贝的服务员都会郑重地向顾客承诺，“所有的菜品绝不添加鸡精味精”，全部靠食材天然的味道和烹调技艺来保证其口味。我的一位朋友曾造访西贝的中央厨房和配送中心，发现其中根本没有鸡精、味精等产品，其中的食用油也都来自著名品牌的优质产品。
在著名的独立第三方消费点评网站“大众点评网”上，西贝的“口味”评分整体处于同行业前列，充分体现了贾总“好吃”战略实施的成果。但你要问贾总有什么经验可以分享，他却说，“西贝目前在口味上的现状只能说是60分”。
对自己的现状永不满意，甚至认为差得太远，也许这正是西贝在“好吃”一项上有所成绩的“经验”吧。作为精益领导者，比较的对象永远应该是自己设定的“理想状态”，而不是自己的过去，或者同行的一般水平，甚至也不是同行的先进水平。现状与目标的差距，这正是精益对于“问题”的定义。
3门店的外形越变越小，带动管理内涵从量变到质变
门店服务的不断改进，菜品口味的不断改进，体现了在价值链某些环节上的精益努力，但在贾总看来，西贝另一个探索才更加值得一提，那就是门店模式的变化。
从外形看，西贝的门店变得越来越小。
他们的第一代店是位于街边、面积数千平方米的大店，接待能力很大，但也存在明显的缺陷，例如厨房离餐桌的距离较远、菜品的温度难以控制、口味受影响，同时，餐厅服务人员在工作中的走动距离较远，劳动效率也低。
西贝的第二代店，通常在位于商业广场的楼宇中，面积在800-1000平方米的店。在店变小的过程中，员工走动距离自然变短了，菜品的温度控制也容易了许多。除了这些自然的变化外，西贝也聘请外部专家资源，对门店管理的优化进行研究，很多精益管理的举措就是在这个阶段引入的，并且在证明有效后，也在很多门店中得到逐步推广。
而从2014年起，同样是在寸土寸金的商业广场中，西贝开始探索更小规模的门店。门店的面积缩小到了300-500平方米。实践显示，这种新的业务模式比传统模式有效得多，赢利能力也显著增强，成了西贝在下个阶段加速开店的样板。
第三代店为什么有竞争力？精益企业中国在为2015年精益峰会挑选企业案例的过程中，已经前往体验，获得了很多感受。我们也推荐您亲自前往，在享受美食的同时，考察西贝的精益实践，思考下其背后的原理。
我大学本科念的是物理系，稍微还记得一些纳米材料科学。在材料的颗粒直径从大到小变化的过程中，材料的许多物理性质都会发生变化，例如光泽、磁性、粘性、导电性等。在西贝门店面积逐渐变小的过程中，我们也看到了企业管理模式从量变到质变的转型。
在贾总的计划中，西贝的店也许还会更小，不只面积小，而且是“五小”——“小吃、小喝、小贵、小店、小老板”。他说，“我的想法是，不管公司未来能做多大，我们一定要把每家西贝莜面村门店办成一个非常精益的小餐馆。老板呢，跟每个吃饭的客人，都是朋友，能让顾客参与进来做出好菜品，好菜品通过顾客的口碑传递。这样一来，西贝莜面村就成了一个很酷的品牌——爱吃的人（好吃第一，吃货）、讲究吃的人（注重营养、健康和精致）、舍得吃的人愿意聚在一起的品牌。”
写到这里，我不禁想，西贝的故事与贾总退学创业之间有什么高相关性的联系吗？我自己是1991年上大学的，那个年代在中国，考上大学真是太不容易了，必须得是非常勤奋的人。考上了，念了两年，却勇于放弃，得是多么有主见的人！贾总的种种决策反映了这种勤奋和主见吗？
西贝董事长贾国龙先生和副总裁邓德海先生将在6月11-12日的“2015全球精益高峰论坛”上分享他们对于企业经营和精益管理的思考。想要与他们面对面探讨？那就来吧！
