2014年，一机集团特种技术装备公司围绕全价值链体系化精益管理战略和公司“2451”发展思路，以精益管理“1261工程”为抓手，以“系统推动、项目拉动、制度支撑、指标管理”十六字方针为引领，以生产、管理流程优化为核心，全面提升公司精益管理水平，经过近八个月持续改进，精益改善亮点频现。
亮点一：改善现场环境营造精益氛围
为了改变公司现场基础作业环境，不断夯实现场管理基础，强化工作体系的有效运行，全力打造“环境整洁,物流有序，安全生产”的现场环境。特种技术装备公司对生产现场通道进行了重新规划，实现车行道和人行道分离，对公司1500余平米的主、支通道进行涂漆，标识了各类通道线；厂房前后门廊进行修缮；对生产厂房6000余平米墙面重新粉刷刮白；更换“三代”磁吸式车间、班组标准精益看板11块，新增精益指标、异常信息、生产管理等6块专业看板；配备了标准化工位器具；配置了精益宣传灯箱及核心技术展台，通过优化调整公司现场整体环境得到了极大改善。
整洁亮丽的主参观通道
亮点二：异常问题信息化管控
异常信息管理系统得到推广应用。为有效解决生产过程中出现的各种异常，体现“安东”系统在精益生产中的作用，特种技术装备公司利用信息化平台，采取了一种基于局域网信息终端的信息采集方式，实施传递信息解决生产过程中出现的各类问题。按照解决问题流程，问题提出单位提交问题，责任单位制定解决方案和完成时限，提出单位对回复措施及执行结果满意度进行确认。截止8月底，共计提交问题105项，解决问题99项，有6项处于实施阶段，异常信息管理系统的实施实现了无纸化办公，减少了一名专职统计人员，缩短了解决问题的周期，提高了效率。
异常信息管理看板
亮点三：滤清器总成连续流装配生产线建设
随着军品滤清器的更新换代，现有铝制滤壳纸制表面滤尘结构对总装作业环境提出了清洁度、温度和相对湿度适宜的严格要求,原有“地摊式”的生产作业方式急需进行精益改善。
特种技术装备公司组织开展实地调研，召开分析会，制定整改方案，通过人机效率分析对滤清器总成装配各环节进行合理拆分，划分为五个工位进行装配作业，工位间部件采用轨道式传送，装配标准件采用电、气动工具紧固，总成装配形成分工步流水作业，生产线平衡率达到85%。滤清器总成连续流装配生产线投入使用后,一是改善了员工工作环境，消除了因电焊烟尘和打磨粉尘对纸滤芯及密封元件的污染，同时解决了精密橡胶、塑料过滤元件遇冷、热老化的问题；二是建立各工位标准作业指导书、设备TPM保全指导书、防错指导书、现场目视标准等15份,有效规范了员工行为；三是生产组织方式由集中配送转变为经济批量配送，解决了因配套不及时等因素导致生产等待的浪费。同时，各项精益指标均有所改善，生产效率提高10%，产品一次交检合格率提高2%，在制品减少20%。
滤清器总成连续流装配生产线
亮点四：建立小件装配作业单元
原有的小件装配与装配焊接混线生产，装配区生产作业面积狭小，物流路径长，工作效率较低。针对存在的问题，公司成立改善小组，提出小件装配与装配焊接分线方案，建立独立的小件装配作业单元。小件作业单元由四个独立作业单元组成，每个作业单元配置轮式配套架，装配零件盒可悬挂在装配台挂板上，便于装配时取用。4个生产单元既可独立作业，也可协同“作战”。小件装配作业单元建成不仅提升了装配效率，而且装配质量效果有了明显改善。
小件装配作业单元
亮点五：打造精益班组 实现成本核算进班组
为加快推进成本管控进班组工作，公司召开全面推进划小核算单元推进会，主管业务口将具备分解条件的工具费、辅料费、劳保费、质量损失等核算项目分解到班组，并制定《工具费、辅料费、劳保费管理办法》和《质量损失费用管理办法》等相关管理办法，确保成本核算有据可依。针对班组成本表单如何填写、如何统计数据以及如何分析异常制定措施等进行了专项培训，使班组能够准确统计月度费用发生情况，对超支原因进行分析并提出改进措施落实整改。
同时，为更好地在生产实践中培养人才，让大学生更好“履职”，公司通过竞聘，选择优秀大学生到关键班组挂职锻炼，目前，已有两名大学生到冲压车间冲压三班和装配车间滤清器班挂职锻炼，协调解决生产过程中出现的质量和技术问题。
