罗盖特是总部设在法国的著名化工企业集团，主要业务是以玉米、小麦和马铃薯为原料生产出600多种质量优良、应用广泛的产品，是全球最大的多元糖醇生产商和最先进的淀粉衍生物生产商之一。Armand Chen（陈业宏）先生于2012年加入该公司，任高级副总裁兼亚太区总裁，目前负责中国、日本、韩国、东南亚、澳大利亚和新西兰等国的业务。Armand曾担任全球最大汽车零部件企业之一的佛吉亚（Faurecia）公司的中国区总裁，在精益生产和精益管理领域积累了丰富的经验。他也计划将精益带入罗盖特，帮助这家行业巨头提升竞争力。以下就是Armand在罗盖特2年多来的精益转型故事。
讲述时间：2015年2月9日
罗盖特在中国最大的工厂设在江苏省连云港市，规模巨大，厂房约100万平方米。2012年7月，该工厂员工总数近900人，2年半后的2014年，销售额增长了约50%，员工总数降至600多，人员生产率增加了约一倍。在这巨大效率提升的背后，最主要的就是精益在起作用。谈到在此过程中最重要的因素，Armand认为主要是以下几点：
1最高领导层对精益的了解、重视和亲身参与
在今天看来，生产率的提升产生了显著的效益，仅减少的人员在过去时间里就减少了约2700万元人员工资成本，还没有计算人员相关的其他开支，更没有计算销售增加带来的效益。但是当初在推广精益时所遇到的阻力是非常大的。
回想2年半前，Armand初次在罗盖特谈论实施精益转型的想法时，得到的反应是，“不可能”，“那是汽车业的东西，我们化工行业不适用”……而在Armand的布局里，连云港工厂将成为罗盖特在亚洲地区的样板工厂，为此必须在这里大力、深入而持久地实施精益并取得显著成效，进而在此基础上推广至亚太区的其他工厂。
在这样的环境下，Armand开始领导公司建立和实施系统的可视化管理，涵盖了安全、质量、交付、效率和人员发展等方方面面，并且在样板生产线等生产现场手把手地教大家，终于获得越来越多的认同，逐步取得了今天的成绩。
2全面而持续的培训，对于效果的保持和深入非常重要
在精益实施取得初步成功后，Armand很快决定要建立起培训体系，为此他组织成立了“罗盖特亚洲大学”，开发培训所需要的课程体系，并将每个人都纳入到培训对象中。“罗盖特亚洲大学”的培训教室，设立到了每个生产车间。
3人员管理是关键，为此Armand领导实施了几项重要的变革措施
① 将每名员工的收入与绩效高度挂钩。员工的补贴和福利约占其全部收入的50%，这部分的收入从过去的大锅饭变成了与各项绩效指标紧密挂钩的部分。而这套绩效指标体系的设置非常体现精益文化：1.及时而透明，每名员工每天都可以根据自己的指标状况计算自己的收入；2.体现了改善的要求，即员工的指标是“执行+改善”两部分，其中改善的部分为每个月团队要提出和实施的改善建议数；3.执行的指标也涵盖了安全、质量、交付和效率指标，而不是简单的数量指标。
② “最后一名的权利”。Armand还在罗盖特引入了一项“自主工作小组管理”的制度，每三个月由29个工作小组进行相互评估，包括现场审核、陈述和最终的投票环节，评估内容分为生产效率、质量和员工参与三个方面。评估的结果是得到一个排名榜。团队/员工个人的利益都会与这个排名榜关联起来。
此制度看来并不陌生，通常此类制度在带给排名靠前的团队“鼓励”时，对排名末尾的团队也是显著的“打击”。
但在Armand推行的这个制度中，被评为最后一名的团队获得两项重要的权利：1.下一次投票时该团队有两票，而通常每个团队只有一票；2.该团队有权派人到其他做得好的团队里学习。
这个制度还使得团队间建立起更加良性的竞争，其道理与NBA的选秀制度有些类似，上一赛季排名越差的球队在下一赛季前的选秀中被授予越优先的权利。这样会维持一种可竞争的氛围，而不是“强者恒强，弱者恒弱”的两极分化状态。
Armand认为，人的系统的转变，是整个企业管理和精益实施中最重要的部分。必须要解决人努力的激励来源问题。如果人没有Motivation去做，再好的理念和方法也没有用。而在这一点上，企业的总裁和最高管理层担负着不可推卸的职责。
很多企业会请咨询顾问帮助，但咨询顾问通常只能提供建议和先进的方法。能否改得动？还是得靠第一把手的领导，要看他和他的领导团队是否有足够的勇气去排除各种障碍。在罗盖特这段时间的工作中，连薪酬体系等都被改变了，如果没有最高领导层的努力推动，这些变化是不可能实现的。
4“以现场为中心”的理念
首先要树立的是“一切围绕工厂，一切围绕客户”的基本理念，也就是说，生产和销售一线在前面打仗，而其余的人在后面提供支援。没有这第一线的努力和成功，其他的人做什么都是白搭。
根据这样的理念，Armand明确了直接人员对间接人员的数量比3:1的原则。实际上直接人员的需求量可以根据其工作量计算出来，因此，对于多出来的直接人员，罗盖特采取发生主动离职时不补充的方式。而直接人员的涵盖范围包括生产操作工、机器维修工和销售员。销售员的编制是根据每人每年300万欧元的标准制定的。直接人员的数量定了后，间接人员应该保留多少也就定了。Armand认为，除了研发部门作为一项特别投资外，其他所有职能部门的人员统统计入间接人员。对于间接人员的富余，除了在发生主动流失时不再补充外，最后不得不采取裁员的措施。
目前，罗盖特连云港工厂的直接/间接人员比例已经完全调整到位，而在2012年7月份，该比例为1:1。
在推动“以现场为中心”理念的过程中，高层领导者的作用也是至关重要的。Armand介绍，在连云港工厂实施精益的最初6个月里，他自己也经常去车间现场，亲自指导示范生产线和车间，与现场的操作人员、管理人员和技术人员等对话，手把手地教他们，帮他们转变观念，建立技能，强化信息。
在朝着这个方向走的过程中，结合薪酬制度体系的变化，企业上下产生了很强的行动力。现场的标准化、目视化、岗位设置、TPM、SPC工具等可视化展示等都很快建立起来，并得到保持和完善。
上述这个在罗盖特的精益故事，听起来与Armand在佛吉亚时的做法非常相似，尤其是佛吉亚著名的FES（Faurecia Excellence System）。
谈到在罗盖特的精益故事和在佛吉亚的经历，Armand认为，这一切的精髓都是一样的，可以说，在罗盖特推行的精益做法是对佛吉亚的体系进行了一些简化，并根据连续流行业的特点予以了适应性的改变。
佛吉亚的体系提供了很多工具，例如FES认为，质量的核心是必须抓好7个基本点，这非常准确。
除了沿用了佛吉亚体系的精髓外，Armand认为，罗盖特的做法也有利于佛吉亚体系的“汉化”创新。例如与绩效高度挂钩的员工薪酬体系，这一点在法国是不可能实施的，但在中国实施后，就非常有效，大大加快了精益转型的步伐。
在谈到对绩效指标系统的作用时，Armand认为，其关键在于抓住核心的部分，建立起可视化的系统，而不是要加强绩效的报告和监控。需要的纲领性和关键性的指标，已经被可视化地展示了。而没有展示出来的呢？就应该去现场，这点不可争议！
Armand谈到自己拜访过的一些公司，规模比罗盖特小，人数则多得多，其中一个原因就是间接人员多，设置了很多报告系统，但那并不有效。企业的有效决策不是建立在严格的报告系统上的，而是应该“一切围绕工厂，一切围绕客户”。到现场去，这才是各层各级领导者和管理者的根本职责。
作为对两年多努力的总结、反思和分享，罗盖特连云港公司拍摄了一部视频，记录和回忆了自己的精益转型故事。
经过不断的努力，罗盖特连云港工厂的现场漂亮极了，而且更重要的是，整个过程控制非常有效。在每年接待的大客户到访中，客户普遍都对罗盖特表示很高的赞赏之意。
全球某奶制品业巨头是罗盖特连云港工厂的客户，其对供应商的审核包括七大项若干小项。该客户对连云港工厂最新的审核结果是，七大项全部为“优”。
一家日本制药企业也是罗盖特连云港工厂的客户，因在内部发现了一起异物混入的事故，必须到整个供应链上调查原因，其在罗盖特调查完的结论是，“这个事故的问题不会发生在罗盖特”。
我们很高兴地看到，源于汽车业的精益在连续流行业又多了一个成功案例，也希望更多人能从故事中理解到领导者在精益转型中无可推卸的责任。
但对Armand而言，精益的意义远不止是生产管理，他更在意的是如何提高为客户增值的能力，并正在大力推进一项计划，将罗盖特亚太的业务全面地从commodity（普通大宗商品）转向specialty（特制、定制商品），这需要从业务战略、产品开发能力、工艺流程设计、供应链、客户关系策略等方面进行全方位转型。
下面这张图，“From Mass Production to Mass Customization”（从大规模生产到大规模定制），是他向我们介绍Specialty计划时随手画出来的工艺流程概念图，也许能为大家提供些许启发。
Armand已经接受邀请，将会在精益企业中国“2015全球精益高峰论坛”上演讲。他此前曾作为佛吉亚中国总裁和标致雪铁龙中国副总裁的身份两次在我们的峰会上分享心得。而这次的演讲比以往有更多意义：
①介绍在一个连续流行业（精益在这里传统上不流行）实施精益；
②不仅谈论精益的生产，更谈论精益的领导和管理，以及精益的产品和流程创新；
③作为深受FES影响的一名高级管理者，他在佛吉亚和罗盖特等公司的实践经验，将是FES有效性的一个很好注解。
