推进制造业和互联网深度融合，化解供需结构错配的矛盾，一是要加快实施智能制造工程。二是要发展个性化定制、网络化制造等新型制造模式，重点是支持企业利用互联网来解决市场供需信息不对称的问题，使生产系统与供应链系统、电子交易系统实现对接，零库存、零浪费的精准供给。

　　2016年国办专门发了42号文，鼓励制造业大企业建立基于互联网的开放式双创平台。海尔的探索实践就是一个典型案例，它把一个宝塔式的多层级管理机构真正变成了扁平化管理体系，建立起若干个微创新中心，除了依靠内部员工治理能力以外，还充分积聚社会资源乃至全球资源，为企业发展贡献聪明才智。

　　（节选自工业和信息化部部长苗圩在2016国家制造强国建设专家论坛上的讲话）

　　有人说，互联网的颠覆式创新加上制造业的坚实基础，产业升级势不可挡。但即使像海尔这样，“创新之路”两度被写进哈佛商学院案例库的“国际范本”，也不得不承认在没有前车之鉴的探索中，一度“走得很艰难。”

　　9月9日，张瑞敏应邀出席“2016国家制造强国建设专家论坛”，来去匆匆。会上，谈到这些年的奋斗与探索，他完全脱稿、挥洒自如，有感而发的内容是海尔多年来的积累沉淀。

　　张瑞敏坦言，海尔一直在思索，“互联网时代，中国制造业企业可不可以闯出一条引领世界制造业发展方向的管理理论和管理模式”。这也是他们能够坚持至今的最大动力。

　　十多年来，海尔以一种坚毅的姿态屹立于民族企业之林。“全世界大企业，现在都面临一个困惑，就是‘到底往哪儿去’。美国最著名的管理学家加里·哈默尔告诉我：‘我遍访全世界，进行管理模式创新的只有小企业，大企业一个没有。’”张瑞敏说。就连著名财经作家吴晓波也不得不佩服地表示，“1949年出生的张瑞敏也许是他那一代企业家中最勇敢的一位”。

　　——人单合一——

　　与用户需求直接相连

　　2005年9月，作为老一代民族工业的代表，海尔创新性地提出了“人单合一”的生产模式。

　　所谓“人单合一”，是指企业的每一位员工、每一个团队都与用户需求直接相连。“单，不是简单地指‘订单’，而是所有用户的个性化需求。”张瑞敏强调。在智能制造领域的创新探索以“人”作为第一出发点，不仅体现了海尔企业文化“以用户为核心”的价值观念，也践行了新经济时代的生产消费主题——用户主导市场。
 

“1.0时代我们推动员工和用户连到一起，表现是把企业和市场连到一起，于是内部就划分了单位，变成一个自主经营体，直面市场和用户。”张瑞敏说。

　　随着时间的推移，原有组织机制框架的局限性和不适应性逐渐显现出来。在向2.0时代转型升级的过程中，2014年海尔进一步提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”即“三化”发展战略，全面推动平台企业的转型和落地。在张瑞敏看来，2.0版本的“人单合一”就体现在这“三化”上，不仅要颠覆原有传统模式，还要建立起共创共赢的新模式。

　　张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上这样解释，企业平台化是对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。

　　——内部创业——

　　从生产商变身投资人

　　从1.0到2.0的转型，海尔付出了血泪代价。

　　“传统企业和互联网企业最大的不同就是传统企业是一个封闭的系统，以自我为中心。但互联网企业则是互联网的一个节点。”张瑞敏因此提出，把原来像金字塔一样的科层制变成网络性的组织。为此，海尔两年内裁员26000人，其中10000多人是中层管理者。

　　此后，海尔内部出现了上千个“自主经营体”，并开始了一场内部“竞赛运动”。除了诸如雷神游戏笔记本、巨商汇等为人所知的成功样本以外，还有不少因为无法通过市场考验而最终被淘汰的产品。

　　相比格力、美的这些年的快速发展，“海尔10年间只增长了1000亿”经常被拿来作为衰落的证明。但是紧接着，2015年9月，海尔再次进行大胆改革：取消了员工的酬薪制。张瑞敏称之为“断奶”，而被取消酬薪的员工则称为“小微主”。

　　海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式来丰富企业整个创新创业生态圈。但是，海尔采取的是不同BAT收购或战略投资的方式，即通过倡导创客文化，鼓励员工大胆、充分利用企业资源进行内部创业，从而成为生态圈的一分子。张瑞敏希望海尔最终只存在三类人：平台主、小微主和创客。

　　海尔小家电跨境综合服务平台总经理杨华认为，这种模式下的海尔已经变成了投资人，挑选潜力项目，然后与创业团队共同成立公司。而为了降低公司运营风险，海尔通常以提供平台或资源的方式来入股，并提倡“用户付薪”或者“资本驱动”。

　　——互联工厂——

　　制造业未来变革核心

　　海尔布局互联工厂，并非简单的“机器换人”，而是体现着海尔对于工业4.0，或者说对智能制造的深刻理解。智能制造的“智能”不仅体现在产品本身，更在于对用户需求的把握。

“机器换人是手段不是目的。机器换人如果换成功了，充其量只是工业3.0。因为它只解决了一个问题，高效率，但它解决不了另外一个问题，高精度。”张瑞敏说。

　　“互联工厂”借助前期交互平台实现与终端用户需求的无缝对接，并通过开放平台整合全球资源，迅速响应用户的个性化需求。从原来为库存生产转变成为用户个性化而创造，让他们从“消费者”变成生产和消费合一的“产消者”。

　　这种思维运用在智能制造领域，则孕育出了全新的生产模式，即定制化。对于家电企业来说，定制化不是一个容易实现的目标。一是因为定制化家电生产成本过高，二则也是因为国内定制化市场尚未成熟。但海尔却做了第一个吃螃蟹的人，开启了由大规模制造向大规模定制转型的道路，并将用户、研发资源、供应商和创客整合到一个共创共赢生态圈中。

　　家电产业问题专家罗清启认为，“互联工厂”这一创新模式正是全球制造企业未来变革的核心。

　　——生产标准——

　　融入全球并引领全球

　　有人说，2014年至2015年是海尔探索智能制造的破局之年。那么，2016年就是其探索的积累沉淀之年。

　　2016年2月，中国家电行业第一家工业智能研究院在海尔成立，工业智能研究院将在海尔互联工厂模式创新的基础之上，对外输出智能制造的核心标准和模式，加速整个制造业转型升级。2016年3月，海尔又在上海家电博览会上正式对外发布COSMO平台。

　　未来，海尔的“智能制造”之路将围绕着工业智能研究院、COSMO平台和标准化三大领域展开探索。其中，互联工厂和COSMO提供的是创新模式，而智能研究院能为全球企业提供智能制造解决方案，并使海尔平台具备从设计研发、生产制造到产品输出的全流程服务能力。

　　如今，海尔正在下大力气对“软性制造”进行开发，致力于将COSMO打造成代表中国智能制造的云平台，通过协同创新的方式让全球资源为用户所用，任何企业都可以根据自身需要、随时随地调用云平台中的模块。

　　正如张瑞敏所言，海尔将标准化的引领视为自身智能制造之路的终极目标。智能制造走向标准化能够更加有效地把握用户需求，推动全行业提升产品质量、优化用户体验，进而加速制造业的互联网转型，进一步激活传统产业的创新活力。