经常听到有人在介绍TOC时讲，TOC就是/就像木桶原理。 到底木桶原理和约束理论有什么共同点和不同点？

什么是木桶原理?           

木桶原理是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，英语通常叫法是Bucket Law, 是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损。如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也称为短板效应。

关于木桶原理的启示和联想很多，应用于不同场合，最典型的还是在人力资源管理。一个团体好比一个大木桶，除非这个团体人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个团体的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

什么是约束理论？           

TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。前期也翻译为“瓶颈理论”，港台则翻译为“制约法”。TOC是由以色列企业管理大师Eliyahu M. Goldratt博士于1980年代创立的。

TOC首先是哲学思想。任何系统的能力都是由某一约束因素限制的；只要我们从整体出发，着眼于约束因素，拓展约束资源能力，就可以快速提高系统产出。

其次，TOC是企业管理理论。TOC明确指出，企业的目标是赢利。TOC摒弃了以降低成本为导向的思维模式，大胆地提出以增加产出为手段赢利模式。

TOC管理理论由生产运营、供应链运营、项目管理、绩效考核等几个模块组成，涉及到企业运用的每个职能部门，打破“局部优化”，推崇整体目标。

另外，TOC实施采用全新的操作模式。高德拉特博士预先设计了多个适合于不同行业背景的项目标准模板，并在此基础上针对每个实施企业量身定制独特的整体战略和战术方案，提供“难以抗拒的方案报盘”，帮助企业建立起对手无法模仿的“绝对竞争优势”，以实现中短期内迅速拉升利润水平的“Viable Vision可行性愿景项目”目标。

TOC的最新发展是业务模式创新，提出了基于客户价值的业务创新方法和流程。

两者的相同点           

首先， 二个理论都从系统整体出发，聚焦于系统最薄弱的环节，都认为整体性能取决于链条上最薄弱的一环，提高薄弱环节的产出方可提高系统产出。这是为什么经常混淆的原因。

其次，这在当时，对于以全面质量管理、精益求精为主流的管理哲学来说， 都可以说是颠覆式创新。

两者的区别           

1 理论完整性

木桶原理是原理，是Law，Law是绝对正确的不可挑战的东西。可惜它是非常简单的原理，简单到没有使用说明书，以至于在实际落地的时候严重跑偏。

我们可见到的木桶原理应用，很多是后人在木桶原理基础上发展延伸提出的“新木桶原理”，有的说不只要关注短板，还要关注缝隙；有的说不能有短板，要平衡；有的提出要扬长避短；有的大谈特谈桶箍桶底…..这些新木桶原理已经与原始的木桶原理关注短板提升短板的精神形同神异， 已经陷入了全面管理、全面提高总之是“平衡”的误区。

平衡是一个极具诱惑力的词汇，不管是东方传统文化还是西方管理哲学都很容易对接。一个管理地很平衡的公司，理论上讲平平安安，皆大欢喜，即使市场上有风吹草动甚至大的波澜，万一公司真的翻船了，也很容易归结到外部原因。所以， 这是西方职业经理人的特爱。

“平衡”的魅力来自于其接近于所见所得，不管是生产线产能的平衡，还是部门间能力的平衡。而它最大的缺陷在于动态与静态的区别，人眼看到的是瞬间的静态图像，而生产运营涉及到的实际上是动态的“流”；还有个体与群体的关系，单独看一个事物个体和一大群个体的行为方式是不同的，比如为一种产品设计的生产线可以做产能平衡，但多种产品的公用生产线是不可能平衡的；只有一个订单时早投料就可以早产出，但很多订单时早投料就会引起混乱和拥堵了。

而约束理论提供了供应链管理、生产计划及排程管理、绩效管理、项目管理等多个相对完整独立的模块化实用工具，可以直接指导应用落地。并且在上端，有业务模式创新、营销方案设计，有效产出会计等模块指导管理层的应用落地。

这些模块可以单独应用，比如供应链管理模块是目前为止最完整的供应链管理理论，涉及到物流体系布点、存货点之间的拉动关系、每个存货点的目标库存设置、动态库存水平管理及供应链绩效考核等方面。另外与这些管理思想有配套的软件系统，保证了实施落地和实际结果。

而TOC的所有应用，核心理念只要一个 - “聚焦”。 TOC的聚焦与木桶有点儿区别，是有条件的聚焦，这个条件就是组织的整体目标-盈利性，影响有效产出的瓶颈。木桶没有注意为什么要寻找短板，所以有些实践者在这里摔跤。TOC主张组织的资源是有限的，应该聚焦到最核心的问题上，找到核心问题背后的冲突，寻求解决冲突的双赢方案，然后其他相关问题也会迎刃而解，也就是找到撬动地球的支点。

从理论上讲，这种思路是见效最快的，当然风险也大，如果你判断失误的话，显然经理人不愿承担这样的风险。就像每个老中医都想做到药到病除的奇效，但是有几个能真正做到？（拉米说过医生应用TOC的“成功”案例，这个案例确实是成功的，医生采用因果分析方法后大幅提高病因判断成功率，加个引号是因为如果真的这样不良医院会失去大笔检查费用，这是另外的例子）。 这也是为什么私企老板更乐意成为TOC实践者，只有所有者才会真正考虑组织的长期利益。而不是很多老板有这样的缘分，这是TOC发展的一个障碍。

2 开发能力的思路不同            

如何开发短板/瓶颈的能力，有不同的思路。木桶原理主张提升短板能力，当然不同业务环境有不同能力提升方法，需要应用者决定。约束理论没有主张直接提升能力，而是在提升之前首先挖掘瓶颈潜能和让其他资源遵从于约束资源。

这里涉及到二个名词瓶颈和约束，这二个相近的词汇在TOC中赋予了不同的内涵。瓶颈，一般指物理的硬件的有产能限制的资源，而约束则指管理的、政策的、软件的能力限制因素。在很多环境中，由于管理思路上讲平衡均衡全面管理精益求精，往往是瓶颈资源的最大能力也不能发挥出来。

所以，TOC主张首先消除这些政策的、管理的、软件的约束因素使得瓶颈制约把固有的物理的能力发挥出来，达到接近于瓶颈能力。而采取的措施本质上讲也是管理的政策的软件的变革，是不需要大的投资的。TOC还主张其它资源遵应从于上述措施，非瓶颈部门产能规划应大于瓶颈资源能力，允许某种程度的等待和浪费。

通过这二步的实施，一般可以提高系统产出10%-40%，并且不要大幅度资本投入。在这二步见效落地之后，如果产能还不能满足需求，后面才是提升能力，而这往往是意味着投资。

3 人力资源的发展，思路不同            

木桶原理最典型的应用是人力资源管理，主张公司不应该只关注精英，更应该关注落后员工，通过培训等手段提高后进员工的能力和产出。

约束理论好像也注意到了这一点，在小说《目标》中童子军远足章节中，罗格采取的措施包括以小胖子赫比作为整个队伍的鼓点，还通过大家分担他的负担来释放他的潜能，这个比喻引导出了著名的“聚焦五步骤”。

然而，在人力资源模块实施TOC时候的措施却不是这样简单，TOC聚焦五步骤并没有应用到“人”，（聚焦第二步Exploit这个词，一般翻译成挖掘、挖尽、松绑，它还有另外一个意思－剥削，我们当然不能剥削员工）。而是有另外一套独立完整的理论模块。首先， TOC认为人本质都是好的，但一群好的人不一定做出好的事，因为很多组织的政策和考核是基于限制消除员工的不良行为，而人的行为方式取决于如何考核他，所以TOC的HR管理的实质是绩效考核，基于人性的绩效考核。

类似的是时CCPM项目管理模块，其主题是管理员工的行为方式，而不是任务和项目。有一个问了很多遍的问题，假设人本质都是好的，万一真有不好的怎么办？TOC没有直接回答这个问题，但是一个TOC的组织，所有员工的价值取向必须是一致的，如果有不一致的情况，老板们作出的决定也很简单－再见。