如何持续改善一家工厂？

当一家中国工厂遭遇危机，老板对新主意持开放心态，这时候就有可能很快地实现一些改善。这些改善通常由咨询公司或强势而有经验的经理人策动。问题是，当他们离开后，整个组织很快就会回到老路上去。
　　中国企业真正缺乏的是自律，是在最初的激情消失后、在日复一日的重复中，持续做对的事的自律性。
　　公平地讲，这也不是只有中国企业才面临的挑战。Mike Rother用熵原理来描述这一自然趋势，即任何组织都倾向于在改善的努力后走回头路。
　　为什么改善极难维持？
　　工厂里总是会出现紧急情况：一个供应商供货晚了，消费者不想等，必须加紧生产；几个核心员工同时离开了；当地政府要征收更多税；货船被查扣了需要重新加工；一个大客户来了要好好招待，等等。
　　当交货日临近，没有足够的时间保证每一件事都到位，但总得完成任务。也许主管不在，员工就选择了捷径，尽管他们很清楚规则。或者，是经理人批准了“下不为例”的例外处理，但是例外却成了常态。
　　更多的情况下，真实的原因是缺乏培训。很少有员工真正理解整个系统。他们甚至没有留意到周期时间已经从50天变成了30天，品质问题已经减少了80%，对他们来说，“改善”仅仅是“改变”，他们没有义务保证改善持续发生。
　　有没有方法防止走回头路呢？
　　当然有，解决方案包括两个方面：
　　1、一个明确的管理系统，让任何背离目标的行为对所有人来说变得明显和可视化。
　　2、来自高层的定期监管，以确保实现持续的改善。
　　一个管理系统很容易实现。一旦安排了定期会议，老板愿意有一个包含各种关键数据的“显示板”，就很可能保证管理系统长期有效。
　　相对的，对典型的经理人来说，第二个要素（定期监管）并不容易实现。如我之前写过的，中国的经理人倾向于呆在他们的办公室或会议室里，而不是呆在生产一线。（相关阅读：中国工厂管理不佳的7个信号）
　　定期监管更精准的说法是“领导者的标准工作”，由以下几个部分组成：
　　●走动管理（经理人每天都要在生产一线走动巡视）
　　●发现不合规行为并及时反应
　　●指导中层经理人和团队领导，使得他们有能力自我发现并解决问题
　　这就是为什么聪明的管理咨询顾问在推送改善方案的时候，还附带几个培训环节和“维持期”了。