当企业的生产规模大到一定程度时，通常生产管理也会愈趋複杂，为了提昇生产效率，往往机具自动化是第一步，资料收集回馈是第二步。有了收集回来的资料后，决策人员即可对资料进行分析并做适当的生产决策。若以较短期的决策而言，为每日生产活动作一安排是一个决策，为一批订单决定交期是一个决策，甚至为一个製令批量(Lot)挑选机台亦是决策。不幸的是，在短时间内做出正确决策并非易事，尤其是生产週期短的高科技行业，每日所面临的生产与下单状况变化快速而不可预测，为了提昇决策的精準度与时效性，生产排程规划实为不可或缺的管理决策工具。

       产能规划目标以满足顾客订单为主，由于规划时程较短，所以规划的精细度也最细緻，所考虑的产品单位为投入的原物料与产出的产品，而产能单位为个别的机台与相对配置的人力，规划内容则包含产能负荷、订单调整、瓶颈分析等。对于产能规划与现场作业排程而言，企业常因无法确实掌握生产製造现场实际的产能状况及物料进货时程，而採取有单就接的接单政策与粗估产能的生产排程方式，但又在允诺交期的基本前提下，导致生产现场常以加班或外包来满足订单交期。此外，由于物料规划无法考虑产能的限制，又可能造成原料/零组件的採购计画无法配合生产计画，以致影响既定生产进度，而造成无法满足顾客交期或成本过高的恶性循环。

       生产排程规划主要用意在藉由现场製造程序及供料状况，推求出适切的生产活动建议。这些建议需要考量目前的生产现况回馈、实际生管主资料、实际生产限制、与人工决策经验，来决定现场生产冲突的排解与未来生产模拟情形。

一、交期的準确度，对顾客而言是最重要的考量因子

       尤其在现今供应链体系中，当任一环节有所延误时，将会造成后续环节的生产供应关係中断。在传统的做法上，若一间工厂并无法对自身产能做精确预估，则可能发生两种情况：

(一)不顾产能极力接单，此情况容易造成延迟交货。

(二)预留产能，保守接单，此情况容易造成产能闲置。生产排程即帮助工厂，以所有的产能，在充分考量各种限制下，推估所能处理的需求，得出各需求的交期。这可促使接单极大化、产能利用极大化、订单延迟极小化。

二、一般而言，机器使用率与在製品数成反向比

       工厂常见为提昇机器使用率而下料过度密集且多，但却使在製品在瓶颈站前快速堆积。这将加长产品製造週期，同样的也因为库存成本增加，使现金流动不佳。但若下料太缓或太少，则虽减少了在製品数，却也可能造成机器使用率不佳的后果。生产排程可藉由对瓶颈站处理能力的推估，得出适当的下料节奏，以平衡考量机器使用率的提昇与在製品数量的降低。

       提供适当稳定的供料速度与批量，即产线供料时间与批量的安排，计画期间可用的供料次数、供料週期和供料批量的掌握。控制供料进度与生产计画的投料进度相一致，供料的节奏要与生产计画的节奏相吻合，以取得最佳的下料节奏。

三、弹性是评核工厂生产能力的重要指标

       弹性的展现是工厂在面临生产环境变更时，是否可快速做出最适切的因应。这种变动包含急插单件与机器故障。急插单件的随意插入生产或瓶颈机器的意外故障，对一个接近满载的生产系统，其实会造成连锁效应使生产系统大乱，生产效率大降。生产排程在此则以其重排程能力，透过生产负荷分析作业去确认工作中心的产能负荷是否超过或不足，藉此平衡各工作中心的生产负荷，使生管人员预知採用何种行动所可能引发的生产失序，从而挑选较优的生产决策，达到生产最佳化。

四、生管人员与生产现场人员彼此协调配合

       生管人员主要负责的工作本为生产活动安排与产销协调，然以高科技行业而言，由于人工生产排程过于繁杂，通常将耗费生管人员大部分精力。致生管人员无力从事其他生产改善活动。当生产愈益複杂时，生产排程不是超出人力的所能，就是人力在时效性已无法满足。生管人员须参酌生产模式、生产需求、与订单情况来调动限制条件与排程法则，才能得出合理结果。

       生产排程建置初期，身为决策资源角色相当重，须经由各种模拟测试，才能将参数调正至适当值，这有赖资深生管人员的经验才能达成。建置生产排程系统前，一定要先有一套不错的WIP系统，才能详实回馈生产资讯。排程相关介面众多，撷取费时，整合难度高，排程系统所需搭配模组众多，生管资料输入介面也多，必须详实维护这些资料的正确性。

       随着IT资讯科技的进步 (资讯处理速度与资料储存能力)，提昇了资讯技术的规划时间与效益，也大幅提昇应用先进的规划技术解决生产排程问题的可行性。生产排程除了提高製令交期準确性，增进顾客服务品质，更需平衡考量机器使用率、稳定供料速度与批量与在製品(WIP)数量，迅速反应变动因素，加强工厂应变能力，降低生管人力需求，提高生产效率。