一、企业生存环境

　　企业在营运过程中，不可避免会随着大环境景气与市场的波动，难免遭受到冲击。以中小企业资料统计(如表一)内容显示，近三年未满五年的中小企业佔30%以上，若合併计算，未满十年的中小企业佔50%以上，这也突显出中小企业在经营上所遭遇的窘境，造成无法持续经营的原因。所以要如何突破困境，打破僵局，继续开创璀璨的光景，也成为了中小企业欲当务之急解决的一道课题。

【表一】2009~2011年中小企业经营年数比率

资料来源：2012年中小企业白皮书

二、企业解决问题的方式

发明家爱迪生曾说：「任何问题都有解决的办法，无法可想的事是没有的。要是你果真弄到了无法可想的地步，那也只能怨自己是笨蛋，是懒汉。」换言之，就企业内外部所遭遇的问题时，若能适时的运用团队力量发挥集思广益去面对与正面看待，相信在问题的解决上，必能得到适切的解决方案。而在问题的思考解决过程中可採取的七大步骤：

(一)界定发现问题

　　企业普遍存在的问题种类林林总总，首先我们必须将问题清楚地、明确地陈述出来，例如：「生产线糕饼手工包馅效率不佳」，即是明确、清楚的陈述问题，若改以「产线效率不佳」陈述时，因问题面向较广，一旦不容易聚焦时，改善重点就会模糊化，所以问题的範畴界定关係着方案解决的效果。除界定发现问题题目外，也需视状况考量与决策者方针是否相符？问题是否能解决或满足终端客户(使用者)需求等等其他因素后，才能有效将问题化解。

(二)问题逻辑化分析

　　当问题界定完成后，接下来就是针对问题开始做结构化树状图展开(一次因、二次因、三次因)，并试图透过团队的脑力激荡将问题逐一的抽丝剥茧，追蹤出问题的根本后，再对症下药，才能避免治标不治本的窘境产生。

(三)选定改善问题主题

　　除了透过团队将问题彙整选定改善主题外，内容重心就是需将选定的议题进行确认，主要因素在于我们所选定的议题乃是透过团队思考出来之原因，在实务上未必是实际现象，所以需经过确认现象之结果进行double check，以确保改善问题点的方向正确性。

(四)改善目标设定

　　目标设定主要是驱使团队拥有共同的目标，进而共同朝既定目标方向而努力。犹如海上的灯塔一样，其作用就是要使海上航行的船只作为指引方向的定位点，避免船只在大海中迷航。而在目标设定时，亦可儘量透过明确量化指标，确保改善团队的成效。

(五)拟订改善对策

改善对策是攸关改善成效最重要的一环，其问题的发生不外乎分为三类，包含：

1.先知先觉预测类的问题；

2.后知后觉发现类的问题；

3.不知不觉救火类的问题。

在问题出现后所对应的解决对策方案也会有所区隔，说明如下：

1.预测类问题重视未雨绸缪的对策，如研发新产品时问题的预防；

2.发现类问题重视矫正预防对策，如品质检验后绘製图表时发现之异常；

3.救火类问题则较重视立竿见影的效果，如客户抱怨的即时补救措施。

　　改善对策除了以上方法外，长期重点仍然着眼于未来的防範措施是否到位，也才能真正根绝问题，避免问题一再的重蹈覆辙。

(六)执行改善

　　当对策拟定后，再来则是强而有力的执行力与决心。在执行过程中，除了团队应用相关手法进行科学化分析外，过程中高阶主管需参与及持续关注改善团队的参与状况、执行力与作法合适度，并给予适当的鼓励。面对现今中小企业改善过程的团队组成上，碍于人力成本考量，较无法直接成立专案团队来运行改善，仅能透过非正规编制的改善团队(非专职专任)来进行，所以在过程中需格外注意员工的工作负荷，才有有效的建立改善团队，避免执行状况流于形式，长期下也直接打击到整体的士气。

(七)成效追蹤与发表

　　精益改善的结果除了适时的透过稽核相关单位进行效果追蹤确认，确保问题获得解决真因解决外。另一方面，中高阶主管适当安排给与员工有发挥的舞台进行成果展现与表扬，切勿因问题得到解决后即草草结束，也抹煞了员工改善的热情。而企业除了在问题得到解决外，也能因此循环的改善成效，逐步的建立企业改善文化。

三、搭配改善历程推动，使改善效果相得益彰

企业要建立改善团队时宜注重全员参与，并在组织内建立推行委员会、研拟相关奖励制度与成立各部门专案小组团队，搭配改善的三个历程逐步进行推展，其改善历程如下：

(一)初期改善

　　企业以提升员工团队改善氛围为目标，建立让员工乐于参与改善及分享的环境，先毋须太在意改善手法。如经由品管圈(Quality Control Circle ,QCC)展开，即是容易上手且被接受的团队改善活动。

(二)进阶改善

　　开始透过内、外部人员将相关的改善工具的推广与扩散，包含SWOT分析、平衡计分卡(Balanced Scorecard ,BSC)、BCG成长佔有率矩阵(BCG Growth-Share Matrix)、品质机能展开（Quality Function Deployment, QFD）、失效模式及效应分析(Failure Modes And Effects Analysis ,FMEA)、实验设计(Design of Experiment ,DOE)、六标準差(Six Sigma)、品管新旧七大手法、工业工程手法(Industrial Engineering ,IE)等方法导入。主要在于提供员工问题解决时逻辑分析与管理思维的方法引导，并着眼搭配科学化的数据管理，以PDCA持续进行改善，确保问题真因透过改善工具的引导、数字分析之结果得到正确的评估与解决。

(三)深化改善

　　依所需改善主轴成立专案团队与展开的品质改善小组(Quality Improvement Team, QIT)，逐步配合企业欲推动之体制进行导入，如ISO相关制度、精益生产(Lean Production)、丰田生产模式(Toyota Production System ,TPS)、全面品质管理(Total Quality Management ,TQM)、全面生产保养(Total Productive Maintenance ,TPM)、TPIM(Total Performance Integration Management)等专案，并进行专案管控与管理。在逐步推广改善的过程中，循序渐进的推展能使员工的接受度增加，也有助于专案的成功。而在改善过程之路，唯有持续深耕改善意识，才能真正建立全员改善的文化。

四、结语

在企业改善过程中，有许多改善的”阻因”在于人，也造成企业对于改善之路趋之若鹜。朱子曰：『天下无不可为之事，兵随将转，将逐符行。』高阶主管在推动前与过程中，应检视企业内主管是否存在着下列现象发生，包含：

(一)主管过于守旧不愿意改变与倾听谏言，总是沉溺在过去成功经验。

(二)企业主管无汰换机制，造成危机意识不足。

(三)遇事总是推诿过责、无承担问题与过错之勇气。

(四)依个人喜好仅成就特定人员，造成小团体群立，进而相互杯葛。

(五)无法提携员工，担心长江后浪推前浪变成自己去流浪。

　　当企业高阶主管若有察觉以上状况时，企业改善之路必定遭遇其瓶颈，而此时必须开始致力于将障碍扫除。只有唯才适用，企业改善文化才能建立与真正持续落实，也才能为企业开创新局。

　　改善之路虽然漫长也容易遭受挫折，但犹如在人生旅途中，有很多失败的状况是因为在放弃的同时，不知道自己已离成功不远处。改善，其实很简单！只要努力用心、持之以恆，丰硕的成果必将属于您。

　　而启动关键改善变革之钥，「做，就对了！」