企业对于推动库存管理不遗余力，主要在于库存品为公司在资产负债表上的资产，但投资者与股东更关心的是库存品(原料/半成品)何时转换为成品可以销货出去，或是库存品(成品)公司要如何处置取得销货收入，在早期20世纪初由于企业兴盛于经济规模，因此产品均为大量生产，企业生产的产品在市场上消化的很快，当时的库存管理重点在于如何避免缺料、断料。

　　然而，随者经济情况的改变，顾客需求已经由有就好，转向为多样化与精緻化的产品，企业在少量多样的市场需求情况，库存管理的重点要逐步转变，因为大量的库存消耗趋缓，此时握有大量的库存，对企业来讲等于资金成本的积压，在财务角度来说资金周转速度慢，对企业经营的风险大增，因此如何有效的持有适当的库存成为许多企业头痛的问题，如何让企业资本与库存的转换能有效的产价值(图一)，为了避免库存积压资金，企业想要做好进销存的管理，有些企业买了ERP软体但笔者在辅导企业时却发现许多公司空有软体却未能有效的使用，原因在于对于库存管理的细部管理步骤未能有步骤的执行，因此解此机会建议有此困难的企业如何依循以下步骤做好最适化的库存管理，期能协助企业降低库存的浪费。

　　做好最适化库存管理之前，需先搞清楚何谓”最适库存”，而这也是库存管理的最重要课题，所谓最适库存其理想值就是预测所採购的库存原物料能刚好被生产完，在满足订单数量的情况下，成品可以完全被销售出去，不会有过多或不足的情况，此时如何精準的估计库存量与维持库存的稳定，就是库存管理的最大课题，因此有以下四个步骤要去準备：

(1).决定需常备的库存

　　常备库存的定义在于维持”必要的库存量”，在管理层面上何谓必要的库存量呢 ?其意思为必定可以在短期内转换为销售的库存数量，这里的”短期”，依据产业的不同，实际上要依据产品生命週期来定义，而常备库存通常具有以下特徵

　　1.价格不会随便飙涨或崩跌

　　2.消耗量在一定期间内是稳定的

　　3.準备与调度时间比较长

　　4.保管容易 , 不容易产生损耗

        常备库存不能让他缺货，因为这是可以在短期内转换的销售商品来源，因此不论是原料或半成品与成品都必须维持最佳的库存水準，如此才能快速因应客户订单的需求与某种程度上的需求变动。

        而对于非常备库存品，建议不需要有特别的安全库存存量，等到有客户订单需求时再进行生产，绝不能先做出成品变成库存品。此外还有一种是常备库存衍伸的不良库存，包含”品管不良的产品、因为需求变动产生的闲置或滞销品、瑕疵品”这些建议公司都要能尽快处理，进行报废或次品销售转换现金，避免最后变成报废品。

(2).评定最适的库存量

　　在决定库存的最适库存量时可以从”总体管制”或”单品管理”两个方向去做思考，前者是忽略产品个别差异，以公司的所有库存依据进货价格的合计金额作为探讨最适库存的方向；后者则是以各种商品特徵为首要，在考虑季节性、特定淡旺季、历史销售纪录特性…等等的方向，去决定各种商品的最适库存量，以避免发生库存过多或缺货的情况以评定最适的库存量

     那幺应该怎幺决定总体管制或单品管制的最适库存金额或库存数量呢 ?建议应该回到那些物料需要备置”常备库存”，再加上分析常备库存的流动性与无用库存数量的掌握，由图二的五大因素去决定最适库存的库存量与库存金额，再进行最适库存的计算，兹将计算步骤说明如下：

     1.建立库存目标 : 企业需要依据图二的五大因素，评估自身着重的要素以计算出商品的平均库存量(年度、季度)，以期能达成预估的销售目标，因此这个库存量并不是一个绝对值，而是所计算出的一个目标参考值，将最低需求的库存量与库存金额控制在这个焦点上。

　　2.建立月目标：依据库存目标算出当月的库存量与库存金额目标，个别商品需要依据淡旺季与採购周期长短进行调整。

　　3.资金周转目标：库存的累积代表的资金的选择成本由现金转换为流动资产，若库存累积太高则有风险让此流动资产变为呆滞品，根据IFRS会计法则企业必须对于3个月以上的库存品提出备抵跌价损失，因此若库存品存放时间越长则企业的财务累计预计亏损就会越高，因此如何有效的提高资金周转率应着重在库存品的库存周转次数上，若库存周转次数越高代表企业的资金周转效率越好。

　　4. 以月库存量需求量连结当月採购量：最适库存量的制定必须要依靠採购量达成，因此要让採购单位依据每月的月库存需求量进行採购。                  

(3).维持最适的库存量

　　销售与库存乃是一体两面之事，为了必免销售的缺货，因此必须準备一定的原物料与半成品，因此为维持最适的库存量，必须要由企业的销售目标去求出最适库存，建议以库存周转率作为基本依据，定义出最适的库存量。

　　
 
　　经过分子分母平移后可以得到当年度销售目标定义出来后的平均持有库存量或成本金额应该是多少。

　　
 
(4).定期修正最适的库存量   

　　年度目标的总销货额是一个预估的数值，因此应该每三个月或每半年对于后续的年度目标数字进行调整时，同步修正平均持有库存量与库存金额。

　　以过去笔者辅导製造业客户的经验，透过上述步骤进行最适化之库存管理活动之推动，可以降低的库存金额相当可观，在丰田式生产中强调即时生产，视库存为浪费的万恶之源，但企业在消除库存浪费的过程中切不可以急功近利，因为要达到零库存管理的相关配套管理并非一家企业就可以完成，必须整个卫星供应体系都一起做到最适化的库存管理，因此建议企业能先做好基本功，将本身的库存管理降低到最适水準后，能够在往供应链的上限由进行活动推广与整合，创造库存降低、资金活用、成本下降的多赢供应关係。