前言
资通讯科技的不断创新与应用，开闢新世代的竞争模式，过往凭藉着「资讯不对称」所创造出的相对优势已经正在消失，个人式的专业或领导风格所创造的成功，已被团队合作或集体参与式的卓越经营事蹟所取代。「小成功靠自己、大成功靠团队」，组织是众人的集合体，团队就是要集合众人之智、汇聚众人之力方有综效。
今日管理提到的「品质」，已不仅在产品的製造或是服务的提供，其必须是「全面品质管理(TQM)」，此含括在组织的经营理念、企业文化与环境塑造之中。此间，组织更须中所有成员一同参与组织的成长，能具备发掘问题、解决问题，并进行改善的意愿与付出行动力。
日本知识创造理论之父野中郁次郎，及媒体工作者胜见 明在着作「全员经营学」中，以十余家成功案例，切中今日组织力量的关键在于组织所有成员对组织、对工作的认同，并发挥个人职能于职场之中。「全员经营学」重要在阐述「员工必须是团队的一份子，同时也是团队的领导者」、「对自己工作要掌握自己的领导权」、「让每个人都怀抱『经营者意识』」…等含义。
相同地，日本京瓷株式会社的创办人稻盛和夫名誉董事长研究出「阿米巴经营」，其以「经营并非只由部分经营高层执行，应由全体员工共同执行」的理念贯彻在公司的经营管理中。小组组长的判断或需求，随时调整组织的型态和工作方式，各小组间可以相互调度人力支援，各小组的组成人数时有变化，但也在人员相互流动互动中，让改善手法、创新思维得以不断相互激荡出创意与巧思，持续精进。
全员改善注入DNA的三方法
企业要让全员参与改善，让员工有参与感、成就感，并在工作场域中，随时保持「改善」、「好，还要更好」的心态与知能，有以下三个方法提供企业运用。
1、推动团队改善
组织要建立全员参与改善的机制，建构全员改善的环境、制度，让员工能参与组织的发展，更能以团队的方式进行目标式绩效的提升。员工参与团队的运作，一则在群体的互动中，可以结合众人经验(例如脑力激荡的运用)或发挥一己之所长，更可以产生归属感，有助于强化对组织的认同感、安全感、存在价值感、工作使命与成就感。
本文前述提及「全员经营学」、「阿米巴经营」中展现的实例，都显示组织要成功，要重视每一位成员的能力，并提供得以发挥的平台。关于「团队改善活动」方面，从过往国内推动已久的品管圈、专案/品质改善小组…等，到今日许多企业内针对改善目标所设立之小集团活动、改善小组、创新小组、精益改善（LEAN）、生产保养，以及六标準差等活动所成立之专案团队，皆属之。团队改善活动进行同时，除目的性达到改善现场的製程效率、解决产品品质等问题之外，最重要是组织人才资本在过程中的养成，实质有助于累积强化企业经营体质力。
2、善用标竿见学
「见学」是标竿学习的一种方式，以实地考察、观察的方式进行学习。英国标竿学习大师Robin Mann精要阐释：「标竿学习就是从他人的经验中加以学习。」组织推动品质经营，致力从事本身改善的过程中，能跨出单位，进行单位外的学习是必须，也是必要。标竿可以来自于组织内不同单位，也可以寻求同业、异业间的学习。除了能在师法他人成功的做法中快速应用，见贤思齐中突破问题盲点外，对一些自以为已做得不错的干部或员工，也可在亲眼见识与身历其境中，触发不再以管窥天，必须持续再精进的体悟。
然学习必须有其目的！标竿学习结合柯氏四阶层的训练评估模式(Kirkpatrick’s Four Levels of Evaluation)，也须追求训练(学习)成果能推升至第三阶层、第四阶层，即对学习者本身的行为改变，以及实质对组织绩效产生正面的影响。故在安排标竿见学的过程，除了事前让学习者知道学习的主题、目的之外，更必须让见习后，能回到工作岗位进行实质改变。因此，在见学前就必须明确「交付作业」(可参照下表)，提供学习者由学习的过程连结到行动的实践。当然，主管必须就学习者见学后提出的内容，进行交流分享，以及督导行动方案之推展与提供必要之支援协助。
见学建议、心得与行动方案表
3、育成尽责文化
「尽责」的观念不仅只是负责完成工作，更是要完成「自己承诺的事」，能为最终「成果」负起完全责任。在「实践成果、达完成绩效目标」之下，即使遇到不可抗力的意外，不能有「我都已经尽力了」的态度，必须「正视问题、承担责任、解决问题、付诸行动」。
然组织尽责文化的推动无法一蹴而成，举凡组织文化的培育可以考量：
(1)在管理层级方面，可以由干部先接受训练、举办读书会等建立共识，持续互动交流中对尽责有更深体悟，方能对部属以身作则。
(2)在基层员工方面，除了善用海报、标语等宣导外，重要是组织能发掘符合尽责事蹟之人、事。干部可以利用早会或安排于会议中进行公开表扬、提供奖励。此外，组织内现有广宣导媒介，例如：电子邮件、刊物、墙上电视…等，都可以做为宣导及表彰符合尽责事蹟之媒体。
结语
组织由「人」所组成，最重要的就是运用与发挥员工在工作上的经验。员工在工作岗位直接面对许多问题，如能集思广益、汇聚众智，共同讨论提出解决方法，让员工参与、享有工作中的改善成果，弥足珍贵。全员改善中强调，组织能建立成员参与改善的平台，加上成员能认知到自己在团队中的角色与任务，能全力完成本份工作，如实地将完成的成果交给下一位，过程中成员能具备「再多加一份尽责」的意识与执行力，如此接棒、累积成果，创造组织的成功，荣耀与成就感更能回馈到组识中的成员，也是善的循环。
参考资料：
卓越经营服务网
EMBA杂誌366期 2017/2
