想像一下，对一个人来说，在半夜、位于舒适房间里头，对自己所喜欢或很难找到的产品，进行跨越全国或全球的搜寻，以便找到最有竞争力的价格；或者是对一家公司来说，想要建立起涵盖美国配销通路、延伸至中国或巴勒斯坦偏远地点的小型<家族式成衣製造商之供应链的话，都要仰赖互联的世界才得以成事。
这几十年来，我们渐渐接受活在互联世界中的好处，并且将这些优点视为理所当然。
在商业领域中，沃尔玛(Wal-mart)与微软(Microsoft)的例子所揭示的，有些公司很明显地採用高绩效的策略时，还能够对其网络健全性产生贡献。从它们身上，我们能够归纳出成功方程式？我们又能学到些什幺？
在网络之中，有三个角色的重要性特别高，它们就是枢纽、支配者与利基者。它们三者各自提供了影响网络健全程度的不同机会，在此同时，它们也创造出受惠于网络的机会。
网络三杰：枢纽、支配者、利基者
1.枢纽(keystone)
枢纽物种的重要性，可以用以下这句话来说明：
它们若离开生态系统，就会造成整个系统的崩溃。这项事实建立起生态系统与枢纽之间一种自我强化(selfrein forcing)的动态关係，系统与枢纽互相依赖以求生存。就因为有这层依赖关係，所以枢纽物种很自然地就会对自己所身处的生态系统产生影响，并且会促进其健全程度。这些影响可以分成以下三个互相重叠的类别：稳定性、多样性与生产力。枢纽物种可以用很多种方法，来增强其生态系统的生产力。同时，也提供其他物种赖以维生的基础，因而提高整个生态系统的生产力。很自然地，对某个枢纽物种来说，要维持自身生存的最直接方式，就是主动、直接地维持其生态系统之稳定。若是我们对上述枢纽物种进行仔细的检视的话，就会发现牠们实际上是提供了一个平台，让整个生态系统里头大多数其它物种赖以生存。
举例来说，扩散至整个软体工业的连续几波大改革，始于个人电脑的问世，随后又出现了网际网路版的绘图使用者介面……等，导致出现数度的重大变革；不过，软体产业的整体结构、生产力以及多样性却始终毫髮无伤，在此同时，该产业的枢纽企业如：微软、IBM与昇阳电脑(SUN)至今也都还存在。
2.支配者(dominator)
支配者很容易识别，第一个特徵就是实际大小或数量。跟支配者相比，枢纽物种往往都只占生态系统的一小部份而已。第二个特徵就是鼓励多样性的程度，支配者绝对要不是接手所消灭之物种的功能，要不就是彻底地消除了这些功能。在企业网络中，有两个特别重要的例子。其一便是传统支配者(classic dominator)，其行动之目的，是为了垂直或水平整合，以便直接掌控、拥有大部份的网络。
这幺一来，就使得支配者直接且完全地要负责大部分的价值获取与创造的工作，但在此同时，它也抑制了有意义的生态系统的萌生。与此相对地，价值支配者或称之为网络中心业主(hub landlord)则是会避免掌控网络，反而是想要控制价值榨取的过程。
想要有效地执行枢纽策略，就只有在小心地达成价值创造与价值榨取两者之间的平衡时，方可获致。
3.利基者(niche player)
若就其各自的影响力来说，利基物种通常无法对整个生态系统的其他物种产生深远的冲击，不过，就质与量而言，它们却构成了大部分的生态系统。于是，它们便对生态系统的形塑过程产生重要的作用。就某程度来说，枢纽物种会决定生态系统所做的事，而物种则是此生态系所创造出来的产物。在企业生态系统中，大多数的企业都会採用利基策略。
利基者的作为，都是要发展或增进专业化能力，以便与网络中其它成员产生明显的差异，并且在运用网络资源时，只会占据网络的一小块区域。利基公司对枢纽企业及网络的有效利用，也能够增强整个生态系统的健全程度。利基者会避免好几家公司重覆做同一件事情，因此它们就能够在生态系中进行比较有效的分工。枢纽物种必须要鼓励利基物种好好地利用自身之所长，而且要劝阻后者，要它们别在已经由枢纽物种所执行的功能上浪费心力。
另一个由利基者所扮演的重要角色，就是它们得以诱导核心成员採行有效的枢纽策略。即使是仅有一个生态系统、一个网络中心的世界里头，鼓励中心保留生态系并且使它持续成长的诱因还是相当强烈。
Double link连结资讯孤岛
网络化环境中某些企业所採行的经营决策之间，有着非常明显的对比。这幺一来，我们就可以更加深入地讨论上述概念对企业领袖及政策制订者所带来的启示。
虽然枢纽策略的其中一个正字商标，就是在其身处之生态系统中的地盘有限，不过我们还是得看某家公司对生态系健全性的影响程度，才能决定到底其身为枢纽企业的效益有多大。分析微软对其生态系统所产生之影响。如同镜头，我们可以透过它来检视有能力影响生态系统的企业之行为。
■ 生产力：
微软的策略核心，就是要改善程式设计师的生产力，这个着眼也导致众多创新纷纷出现，改善了产品的属性。有许多流传的说法显示出，微软的工具会透过各种应用，对许多软体公司与资讯科技部门中的生产力有所改善。若是直接用撰写程式所需程式码行数作为比较设计师生产力的衡量标準的话，微软的Visual Studio.NET的确比其他平台拥有明显的优势。纵然上述比较的数字往往会产生争议，而且对这些比较解释也人言言殊，但即便是竞争对手，也常常会讚许微软此种作为，在品质与效益上所带来的贡献。
除了视窗作业系统之外，微软还支援、开发或促成了约为50项不同标準，这些标準自蓝芽( Blue tooth ) 以降， 万用随插即用(Universal Plug and Play)等都涵括在内。在某些例子里头，微软开发出专利科技（比如C#程式语言），而且还随后由标準制定机构处取得认证。微软常常会与其他公司合作，共同开发标準；比方说，与Ariba、IBM、英特尔及思爱普(SAP)共同制定统一描述、发现与集成(Universal Description，Discovery and Integration, UDDI)，或是跟英特尔、东芝(Toshiba)合作开发进阶组能与电源介面(Advanced Configurationand Power Interface, ACPI)。在其他的个案中，微软则仅是支援现有的标準(如：HTML)，并且将它们纳入视窗作业系统与Office等软体产品中。
■ 创造利基：
本领高强的枢纽企业应该要主动找出方法，以便利用冲击所带来的能量，用创造出新利基的方式来更进一步地提升多样性。在此，微软.NET策略又可以提供一个有趣的实例。对许多软体架构来说，网际网路就如同对许多仰赖软体的企业所面临的挑战一样，过去曾经是很大的威胁，.NET架构凭藉着其语言中立性( Language neutrality)、可穿透防火墙（HTTP、SOAP等标準）了解企业逻辑(business logic)，以及经由XML促进资料交换等等方式，让现存的企业与其产品得以更进一步发展且纳入网际网路的环境中，而不受到网路威胁。在此同时，该公司还有效地招募新成员加入此生态系统，其方法之一，就是让COBOL与Python的程式设计师，以及他们所保留的企业逻辑可更轻易地加入生态系统。相对于大多数其他软体公司而言，微软自该公司开始採用此策略的第一天以来，其作法就是将其程式设计工具授权予愈来愈多的独立软体开发商。这些工具包括编译程式与程式设计元件，而且最近还纳入了网路服务。
微软的工具现在大行其道，广泛受到超过２万家软体公司与资讯科技部门所採用。它们被用来开发无可计数的应用程式，小自无线平台、大至通路管理系统无所不包。整体来说，有超过７万个应用程式是为视窗作业系统而撰写的，这远超过为其他作业系统所开发之软体的数量。
微软开发者资源网(Microsoft Developer Network, MDN)是该公司维繫与软体开发商关係的重要一环。透过网络，微软便可与其开发商与设计师社群进行沟通，并且为他们提供技术资讯与协助。微软开发者资源网现在大约在全球拥有５百万的成员。微软雇用２千位全职员工，让他们专心地支援软体开发商与设计师，再者，该公司更为此每年投资至少６亿美元。相较于软体产业中的其他公司，微软便藉着直接资助其开发商与设计师社群的方式，专注于创造出应用软体的多样性。
枢钮企业所扮演的最重要角色之一，就是它们该创造出一个稳定的平台，降低了该生态系统中所有成员之经营环境的複杂性。沃尔玛的生态系统涵括了无可计数的公司，后者(上自製造商，下至消费者)则是构成了它的供应链。用这个角度来看，沃尔玛的角色所展现出来的特质，在于它所採用的策略创造价值，并且还会与其网络分享其价值。
■ 价值创造：
沃尔玛致力建立起一个集权化的供应链架构，此架构显着地改善了其零售生态系统的效率，并且因此降低消费者所付出的价格。
在发展此生态系统之同时，沃尔玛也藉着引进可让大大小小的经销商联繫上全球消费者的管道，创造出新的价值。它创造出一个硕大无匹、稳健无比的零售生态系统，无时无刻都在执行足以改善此零售供应链之效率的作业与技术，同时也不断促使自身与数千家供应商之间的资讯流及互动保持顺畅。成功地改善上自工厂，下至购物手推车整体供应链的效率，得以创造出一个涵括所有事业伙伴与供应商的生态系统，并且还在整个发展过程消除了彼此的竞争。沃尔玛的系统收集详尽的顾客资讯、并且即时分析之，同时还与其供应链分享这些讯息。911就是很好的例子，可说明沃尔玛资讯管理技能在是多幺地卓越。
每一家沃尔玛百货收银扫瞄器上所蒐集的销售资料，都马上由位于阿肯色州班顿维尔镇(Bentonville, Arkansas)企业总部的巨大电脑系统将之分类筛选、列表显示，再经过一番分析。这个专利系统称之为零售连结系统，彷彿是科技所造就的庞然大物，它的资料库容量仅次于美国政府，在当时充斥着不确定性的那个礼拜，充分透析了美国消费者的心理。
「上星期几乎无法达到平均值。」沃尔玛在911恐怖攻击当天谈到全国销售额时指出，「今天的业绩，则是比去年同期低了10％。」
根据该公司表示，在纽约市附近以及北维吉尼亚州（也就是发生恐怖攻击的地方）的百货门市，一天的营业额暴跌了约三、四成。然而，到了华灯初上时，消费者就又开始蜂拥挤入百货公司，开始大量囤积日常必需品与救灾物资。罐装瓦斯的销售量大幅上扬了895％，枪枝销售量也上升了70％，弹药销量则是提高了140％。电视机与天线的销售量也分别上涨了70 ％ 与400％。光是在911发生的当週星期二，沃尔玛就卖了116,000幅美国国旗，而去年同期也只不过才卖约6,400幅。所有连锁店居然在当週星期三就卖了200,500幅美国国旗，与前一年同期的１万幅相比，其差距可说天差地之别。
到了星期五，整体到客数已经回复了正常的水準，而且它的可比店面销售额(Comparable-store sales)成长率，也已经回到了５％；不过，平均购买量还是落后于指标。因为沃尔玛的整个组织是植基于上述资讯管理平台，所以该公司便创造出了一个非常有效率的系统，以便进行库存与供应商关係的管理，而这最终都使得该公司之生态系统的所有成员雨露均霑。在该公司致力于有效管理来自数千家供应商的数十万库存单品(Stock-keeping unit, SKU)同时，它也将一项正式的供应商承诺方案(Vendo rcompliance program)纳入管理体制之中，这个方案管理店内所贩售的商品，也掌管运输及物流事宜。
当沃尔玛各店于1990年代初期引进这些供应商规範时，所有供应商都很担心它对自己生意的可能造成的冲击。
所以沃尔玛便马上下达指令，明确规定他们所收到的商品该如何标示、该如何包装……等，这所有一切做法，都是要让该公司人员在签收与处理货物、清算货物以保持最低库存量。
这项策略的其中一项关键，就是该公司推动供应商先行做好商品陈列包装，这个做法虽然会造成比较高的运送成本，不过，一旦这些商品进到店里，就只需要少许的人工与时间就可以上架。
■ 价值分享：
沃尔玛的零售系统之所以能够顺畅运转，是因为它与供应链成员分享了该系统的价值。沃尔玛在这些方面所下的工夫，可以追溯到好几十年前，不过，其成果却在1987年当时该公司与宝侨集团(P&G)之间组成联盟，以改善供应链效率才突显出来。当时设定要经由EDI的布建，将沃尔玛起步中的资讯系统连上宝侨的预测体系。这项做法产生了极大的影响力，不仅降低了库存，而且还改善了计画与库存产品的预测能力。这项措施同时也改善彼此剑拔弩张的关係，转变成双赢的局面。时至今日，宝侨跟沃尔玛之间所进行的60亿美元交易， 对双方而言都相当重要，所以宝侨就在沃尔玛班顿维尔镇企业总部附近设了一个员额达150人的办公室。宝侨与其他供应商都能取得即时资讯，充分了解它们的产品在各家沃尔玛分店中的销售成绩。就因为沃尔玛将其他零售商会死守的资讯与伙伴一同分享，所以就使得该公司的供应商得以及早规划生产，并且提供更低廉的价格。
沃尔玛跟其供应商之间所进行的企业流程整合，是透过科技所达成的，再者，该公司也秉持着与供应商分享存货、物流，甚至鉅细靡遗的财务资料等企业哲学，来落实这项做法。沃尔玛与其伙伴及供应商之间互动所产生的影响，导致整个业界出现了所谓的涟漪效应(ripple effect)，也迫使其他竞争者要好好改善供应链管理系统与流程，以便提升自己的生产力。于是，不断提升自己零售生态系统的生产力，并且还向更多散布全球之消费者提供「每日低价」产品作法即是该公司的最终目标。很明显地，沃尔玛上所造成涟漪效应的影响範围，远远地超越了该公司自己的生态系统疆界，甚至还对整个经济有所冲击。就如同布莱佛． 强森(Bradford C. Johnson)所述：「在一般商品零售业界中，可将一半以上的生产力提升归功于三个字，沃尔玛。」
网络经济运筹全球我们也得要了解，某公司可能在一个领域中扮演枢纽企业的角色，但是在其他领域中，却扮演了支配者或利基者的角色。事实上，企业可能会採取互相矛盾的立场，或许某个事业单位会採用枢纽策略，但是另一个事业单位却是运用了利基者或支配者策略；此企业也或许会在好几个领域中扮演枢纽企业。这些策略都可能会互相冲突，也可能会相辅相成。我们会期待健全的生态系统里头的利基渐渐成长、成为新的生态系统，而由原本的利基者扮演枢纽企业的角色。所以，经营策略显得相当重要。
1.在面临外来冲击时，企业生态系统会比原本一般所假设之现存的企业网络思考架构来得更加稳固。
2.看到创造新事物的能力，以及网络成员的专业化。
3.有异质性的结构，在其中会有各式各样的公司，扮演迥然不同的角色，对网络稳定性与生产力等各个面向产生影响。
有关网络化产业之运作方式的重要见解，都可以从自然界生态系统的研究与观察结果中取得，然后转移到企业网络的背景里头。
很明显地，我们并不是要主张企业网络就跟生态系统一模一样。相反地，我们可汲取自然界生态系统所取得的术语与见解借用在企业界中，用来了解网络化世界中制定策略时，所面临之挑战与机会。
