企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什幺变革和变革比什幺都来的更为重要。所谓企业变革管理（Change Management）意即当碰到组织成长迟缓，内部不良问题经常产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型，此为变革管理。
现有四项标準可以检验企业是否已出现不利的症候群：
一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。
二、组织不同部门的冲突加剧。冲突造成的后果是：部门本位主义取代了团队合作。
三、组织决策权集中在少数高层人员手中，大多数成员无力改变现况，便成得过且过。
四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支援自发性的员工学习。
企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。
变革管理的三项基本方法为：
一、解冻：承认组织现况不好，发布原先被掩盖的不利讯息。
二、改变：利用沟通引进学习型组织，使组织成员逐渐接受观念。
三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评价、行动方案与各种配套措施。
对于变革管理，每位新上任的管理者都有几种方式处理：要幺守旧，按照原先的模式进行管理。要幺渐变，对原先的管理体制进行小变小改。要幺突变，对原先的管理机制进行颠覆式地、破坏性地变革。那是破旧立新，大刀阔斧地改变原有管理体制。现在我们就来谈论一家企业，遇到前面所提到的症后群，如何来变革管理的成功关键案例叙述说明如下：
这家企业名称为：仓和有限公司，原先是进口代理网印移印器材及环保工业用滤网 ( 滤布、滤带 )的进口业务，由于市场竞争及环境的变迁，进口代理器材业务市场逐渐萎缩，公司开始转型走向製造精密网版生产，最初对于生产管理经验不足，面临许多品质不良问题经常产生，生产不良重工的资源浪费多、成本高、交期延误率高，产品不良率高达76%之多，困扰公司已久。在此情况之下，于是高层决议聘请企管顾问来执行变革管理政策，应用变革的三种类型：结构变革、技术变革、人员变革等，整合同步进行以下十项变革成功关键法则：
1. 从最高领导者开始，指定所有领导者都必须以身作则，公司一定要改变才有希望，先制定整个改革策略、制定短、中期明确目标、制定公司愿景使命，并以『 服务、创新、品质、技术、社会责任 』做为公司的经营理念，逐渐展开整个变革计画方案。从最迫切的生产现场管理开始执行，在变革的实施中，明确指定内部各层级的领导者应配合公司政策，再将执行的责任层层下放，才能自上而下地顺利进行。
2. 实施教育训练，在公司内部的每一个层面上，透过培训教育疏导沟通变革的目的且指定领导者必须从公司愿景出发开始，严格执行自己的使命，每月透过经营会议追蹤，让变革落实达成，决不懈怠。
3. 组成紧密协同工作的管理层团队，团结一致形成一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来文化和员工行为的转变，有助于个人和公司成长。
4. 全力推进变革的工作流程，将旧有浪费很多资源的生产现场工作流程，经过顾问的指导重新布置规划，无尘室新生产线厂房，焕然一新创造员工对公司的士气与信心，让每位员工落出笑容，表现出努力必达目标的决心，至于少数对于变革尚不很清楚或有引起负面效应之抗衡心理，都一一化解并疏导关心沟通心理上的不平衡，让改革无障碍更顺利的进行。
5. 实施绩效奖金管理办法，全力推动员工改善提案制度，奖励改善效益，利用成果分享发表会，表扬优秀员工，才能让员工广泛体现出来，改革创新所带给他们获得的利益奖金和成长，带动整体员工的一股士气。
6. 适才适所的人才安排，经过专业测验及训练，重新安排工作职能，将对的人摆在对的位置，作对的事(DO the right thing)。改革当中曾遭遇到最大的异动事件，就是将原业务主管调到生产单位当主管，一时引起轰然掀波，有一位资深现场主管公然抗衡，将生产线中的涂布作业关键製程，摆明停滞状态，让交期大大延误，最后经过顾问疏导重新指挥安排，亲身指导主管涂布工程作业方法，化解危机。教导改善技巧和工作分解的知识传承下去，最后延伸到其他製程也模仿相同作法，发挥员工全员参与创意新方法，提高产品的良率高达95%以上，产能效率大量提升到99%以上。
7. 改善现场耗用人力最大，资源浪费损失的瓶颈站，採用手工清洗回收印刷版的脱脂製程作业，应用省人化的作业及IE工业工程手法改换半自动化来清洗，一日人工清洗量250片提升到500片，最高可使成品产量提升到一天800片的目标。
8. 引进新设备、新工具、新作业方法，降低人员的疏失及管制不当的损失成本，改善各製程站的作业程序，制作新治具来提高产能，大量提高效能和效率，产品品质良率逐渐提升到98%以上。
9. 精心设计多能工的训练计画，培训出一批优秀的工程技术师及弹性生产支援的有效配合，创造出最大的人员利用率及人才养成库。
10. 落实标準化作业，严格管制与品质工程师的专业检测技术，大力提高公司的品质良率，使产品的稳定度更佳稳健，製程的直通率更高，缩短生产週期，最后客户交期準确率达100%，退货降到零目标。
仓和公司经过这次严谨审慎的变革管理之后，内部管理已形成井然有序的良好制度和公司文化使之定型，在短短三年期间创造出辉煌的经营成果，目前是同产业的龙头，年营业额由原先的六千万，成长10倍，达到6亿的年营业额，员工由原先的70人成长到120人，人均产值由原先的86万成长到现在达到500万，增加6倍的产值，资本额由原先的五千万，提高到一亿二千万增加2.4倍。
最后，变革管理一定要处理好两个关係，即是成果和速度的关係，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一个阶段性成果即“摘取最低的果实”会使整个变革失败。其次是体制的塑造和人的塑造要相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可能成功，更不可能产生真正的绩效。
