一、管理者任务

　　管理者主要的任务就是管事理人，为了达成企业任务必须透过部属完成任务，须运用公司的制度、规章、作业标準，或约定俗成的惯例，在不违反公司规定、政策下，执行管理；为了顺利达成任务，进行有效的管理，管理者必须认识部属个性、专长、能力，才能适才适任；此外管理者更需敏锐的判断经营的环境变化，迅速反应有效处理，才能满足客户需要。此外更需有执行力，才能达成企业目标，持续改善达成以最少量的投入，最大产出的目标。

　　管理者所要管的对象例如：人、原物料、机器设备、模具、治具、工具、市场、客户、成本、作业标準、技术、时间、情报管理…等等，这些都是非常繁锁且複杂，要管理者亲自一项一项处理是不可能的，必须靠部属协力合作，才能有效达到希望目标。
部属工作不能达到主管所需要的标準，往往是能力不足或是态度偏差，部属能力不足，管理者一眛用强迫、处罚方式，要求完成任务是不会有效果的，更可能导致报喜不报忧的组织气氛。

　　企业绩效不彰，常常听到管理者怪部属能力不足，确没有反省管理者本身如何训练与教育部属，使部属的能力快速达到需要的职能，这是管理者能力的展现，也是重要的任务，本文以製造业为例，个人亲自体验的作法分享：

二、管理者必须具备的管理能力

　　首先管理者必须具备的能力，态度是最重要的，优良的管理者应该具备公正、公开、公平的看待所有人、事、物，必须很开朗的与基层管理人员面对面对话，既使与管理者意见不同，必须存有接纳不同声音的雅量，不能存在我是主管我说了算，抹杀属下创意，这种文化一旦形成，更进一步就依赖管理者，最终的管理文化是，『不敢、不会也没有能力』的畏缩拍马屁文化。常言道将帅无能累死三军，管理者必须很深刻的体认，部门绩效不好必须从本身管理力开始反省，思考解决对策，切莫推卸责任给部下，以身作则，建立应有的领导风格，以及明确的传达负责任的信息给部下，告诉部下绩效不好是没有藉口的，是管理者管理和领导出了问题。

　　另外管理者必须具备管理能力有，正确管理意识例如：品质意识、问题意识、改善意识、成本意识、生产意识（效率意识）、交期意识、安全意识；专业功能别管理方面例如：生产管理、品质管理、再製品管理（物料管理）、库存管理、营业管理、财务管理、研发管理、人事管理等等；其他管理力例如：目标推行力（执行力）、组织能力、问题分析与解决能力、沟通能力、激励部属能力、培育部属能力、自我反省改革能力等。

三、主管职责的展开

　　明确职责，使部属了解他的工作内容和目标，亲自引导无论如何必须达成目标的氛围，让基层主管感受优良的管理文化，将基层主管职责部分展开，如下列工作查核表方式；有耐心的给于指导、确认，互相对话取得共识，了解管理者的意志，取得互信，将职责展开至每日工作的查核表，从早到晚顺序如下。

（一）、基层主管早上上班时（约40分钟之内）工作重点：

　　1. 主持朝会（检讨昨天??度、品质、机器、作业，观察人员是否 有异常，鼓励表现优良人员事蹟）。

　　2. 分派个人工作，并且明确达成目标

　　3. 巡视岗位，检查（品质、作业是否正确、机器）状况

　　4. 针对上述异常的矫正处理

　　5. 统计昨日生产状况，日报表準时交生管。

（二）、基层主管其他上班时间的工作重点：

　　1. 使相关人员了解品质标準，确保品质与改善品质，以及首件、末件品质确认，更高一层主管要查看首件实物、纪录，养成不作表面的文化。

　　2. 品质异常处理。

　　3. 工作教导。

　　4. 定时工作进度确认，与异常改善。

　　5. 人员管理（含人力调整）。

　　6. 作业标準再建立。

　　7. 计画未来可预见工作（生产、品质、模、治、工具等）。

　　8.工作场所的5S结合改善。

　　9. 沟通前后配合单位要求，或本单位作业要求。

　　10. 跟催原物料、领取所需原物料。

　　11. 教导类似零件不同型号使用的区分（早会时说明、巡查时确认）。

　　12. 随时记录个人工作表现，应用于考核。

　　13. 工作安全事宜。

（三）、基层主管下班离开公司之前工作重点：

　　1. 检查单位内个人工作区域水、电、气是否关闭、工具、产品是否异常现象。

　　2. 确认每一个人产量完成度（查看个人生产日报）。

　　3. 确认今日品质状况，思考异常的解决与预防，并付之行动。

　　4. 计划并分派明日工作（检查机器、工具、模具，原物料、包材）。

　　5. 确认明日产品品质需求状况。

　　6. 人员工作表现的纪录，以利期末考核评估依据。

　　7. 检查个人责任区域，是否有异常情事。

　　8. 书写今日工作日誌。

四、如何才能做好自我管理

　　主管的提示，部属的自我管理是成功关键，要如何才能做好自我管理？基层主管必须有正确的工作意识，除了获取报酬之外，更重要的是：能力的提升与工作成就感，赢得主管的信任价值；因此有效又经济合乎实际的方法是『从做中体验』，从每日工作当中吸取经验；当然有主管引导和部属主动的意愿配合，将能事半功倍。

　　『从做中体验』必须从每日下班离开办公室之前填写当日工作日誌开始，这是帮助自己工作顺利，能力成长必须作的功课，方法是将每日工作的事，逐项记录内容如下，思考这些工作发生的过程及结果，满意就保留经验，累积日后再使用，不满意就思考改善对策，持续有恆的进行，千万不要误解这是ㄧ帖特效药。

五、工作日誌的写法

　　1.由这些过程及结果，可以检讨做这些事的满意、不满意之处，将特别事项（有差异的事）记录下来，例如。

  　　(1).机器设备、模具、治具、工具、夹具、检具、刀具等有那些满意、那些不满意？

  　　(2).现场工作的技术、工作的方法有那些满意、那些不满意为何，下一次如何参考运用？

 　　 (3).物料方面有那些因素影响生产，顺利或是有阻碍？

  　　(4).与上司、同事、部属接触的过程中，对方反应如何? 自己态度有哪些方面应改善，有什幺事情应改善做得更好。

  　　(5).工作场所合理吗、作业、搬运、安全、储存方面、有什幺必须再改善?

  　　(6).时效、时间控制方面是否符合目标、那些影响因素掌握可以更好?

  　　(7).作业流程顺畅，与不顺畅的待改善部份。

  　　(8).成本方面：有那些活动、作业、物料等是浪费的。

　　2.以上这些满意部分保持，并且思考若有其中有些因素变异，是否有一样的结果，不满意部分思考发生的原因及改善对策。

　　3.关键点是管理者每日必须多次巡视现场，发现异常一方面当场指正，一方面检视部属日誌有否记录避免流于形式，更是避免扬善隐恶的　　文化；此外将所有部属的问题整合，协助基础主管解决问题，并且对有贡献的行为给予鼓励，对影响绩效的行为给予指正，塑造优质企业文化。

　　4.当今日工作一一自我检讨之后，为使明日绩效更好，于今日下班前从以下四项目，思考安排明日工作顺序，作成明日计划。

　　（1）.检讨当日工作不满意，待改善应该做的事项。

　　（2）.依计划明日之后应做的事项。　

　　（3）.临时性的工作。

　　（4）.上司交待的事。

六、结论

　　管理者运用管理循环（P、D、C、A） 推动管理，计划不周全徒劳无功，计划之后不追蹤目标就不会顺利完成，等于只说不做，绩效必然不彰，这种组织文化必然互推责任比『烂』，提升绩效这是各阶层主管的责任，推动落实『尽责』开始之初必然有阻力，最有力的做法是管理者顺利的转动管理循环，从明确职责确实做好每天每一件工作，并且确实检讨每天每件工作；但假若管理者能力差不长进，基层主管能力更不会进步。因此两者能力唯有不断精进如下图，一阶段一阶段的前进，稳固之后再精进必然会倒吃甘蔗，愈持久愈香甜，成功是必然的。

【参考文献】
[1] 生产力中心MTP 讲义
[2] 杨铁城辅导资料
[3] 杨铁城日常管理讲义