曾经听过一则故事，故事内容提到某玻璃工厂，引进一款国外进口的玻璃切割机，由于设备造价昂贵，老闆也跟着接受操作与维护训练，两年过去了，这台机器只有在老闆使用时才会正常运转，其他员工使用时就有运转不顺的情况发生，平时熟练的工人一小时也只能切割500片玻璃，但老闆上场每小时可以切割1000片，每每遇到客户赶货，老闆自然而然就披挂上阵，一段时间后老闆技术已达炉火纯青之境，但公司营运却一天天走下坡，因为什幺事都是老闆做的最好，从行政管理到业务行销，没有老闆就见一堆人乾瞪眼，做不了，后来在「老闆虽不是亡国之君，但员工都是亡国之臣」的感歎下，公司经营不下去了，只好转手他人。

　　这虽然是一则故事，在这个故事中我们可以看到，当一个主管只相信自己认为只有目己才能完成任务，因为一时的工作绩效而不敢放手让部属去处理工作上的问题，企业无法永续经营，因为一家企业不可能只有一位能人，不可能只靠一两个人完成所有的事。故事中发生的状况在一般企业中也经常见到。

　　很多企业主管经常抱怨自己带的部属，工作态度不够积极、很被动，工作能力不好，工作表现常达不到主管的要求，或是工作常丢三落四的，要主管跟在后面收拾，自己都找不到接班人。

　　国内大多的企业主管对自己及部属的表现，永远都觉得做得不够好，即便已达到工作目标，或只差一点，还是觉得不够好。当主管在抱怨部属的同时，是否有思考过部属为什幺都做不好？这到底是所带领的部属能力弱、天生资质差、学习速度慢、还是后天又不努力呢？主管希望部属能接手，但是就是无法如愿，问题到底出在哪裏？

　　笔者因工作关係与许多主管有所接触，看到许多主管因为自己能力强，于是大小杂事都是自己做，不懂得如何将工作交办给部属，也不放心放手给部属来做，常常弄得自己筋疲力竭，忙的不可开交，直到无法负荷时才想要交办给部属，临时被交办时，让部属一时无法清楚状况、也不了解事情的来龙去脉，根本无法应变与判断，就只能说一动作一动，永远跟不上主管的脚步。

　　每一家企业的文化不同，每个主管领导作风不同，因为主管的带领方式不同，会形成所带领的部门文化。若主管不试着放手让部属去执行工作，每一项工作时自己都要参与，都要表达意见及想法，这样会让部属养成被动、自信心不足、不敢随便提意见及看法。每位部属的能力及工作表现不同，应尽量运用其长处。当部属工作表现不佳时，主管就要找出使他困扰的原因；是因为能力不足？还是不了解工作方法？或是不了解主管的想法及期待？而不是随意将部属贴上不良标籤，放弃部属。协助部属解决问题，而不是帮他解决问题，这一点主管经常会忽略。遇到问题时常常忍不住自己跳下去处理，而忽略这也是一个很好的机会教育。如果主管习惯性的帮部属解决问题，部属就无法藉此机会累积经验，下次再遇到相同问题时，就会等待主管处理，于是就会造成主管疲于奔命，也会形成工作事情的累积，永远都有处理不完的事，部属的能力也无法提昇。而这种状况会一直在内部循环。

　　所以主管应给予部属学习机会，自己在交付工作时，要针对部门作业的难易程度及部属的工作能力、工作品质，投入工作的意愿等，给予适当的协助及培育。

　　培育部属能让主管有哪些好处：

　　1.当部属工作能力提昇后，工作品质跟着提昇。

　　2.部属能独当一面，协助主管推动工作。

　　3.工作绩效提昇，团队运作顺畅

　　4.有接班人，主管增加晋升的机会

　　因此，主管必须要学会放手，自己最重要的任务是要带领团队完成任务，而不是凡事都要自己主导，都要参与在其中。唯有放手让部属去嚐试、执行，才能将部属的能力发掘出来、激发出来，也会让部属养成遇到问题时能自发找出解决方案，养成独立作业而不过份依赖主管。另一方面主管也要将自己宝贵的经验毫不保留的传授给部属，才能使经验及技术传承及扩大，当部属因为工作能力提昇，逐渐展现出工作绩效时，主管不但可以将工作分担出去，可以在预定时间内完成目标，自己也会产生成就感，也有机会获得晋升，实际获得助益最多的，就是主管本身。不要独断独行，儘量发挥全员的智慧与能力，认知自己任务角色的不同，没有永远的英雄，只有常胜的团队。