众所周知，阿米巴经营模式，是一种成功的经营模式。无不加以膜拜和推崇。究其原因是通过日本的“经营之圣”─稻盛和夫亲自创立、实践和运用，以创建京瓷（Kyocera）和第二电电（KDDI）为世界500强企业而著称于世。

本人通过将阿米巴经营模式与传统经营模式比较、探索。认为阿米巴经营模式有三大创新经营法则值得我们学习、借鉴和运用。下面慢慢道来、一同分享。
 

文化先行，这是第一大创新法则。稻盛和夫独创的阿米巴经营首先在京瓷实行。我先问大家一个问题。你知道京瓷的经营理念是什么吗？我来知诉大家。在京瓷从7名志同道合的员工起步的时候，就确立了这样的经营经理：应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

经营企业，如同经营人生。每一个人，从小就要树立一个远大的理想和抱负。企业也一样，从一开始就确立了企业的目标与方向。不管选择什么样的经营方式、什么样的客户、什么样的产品。企业都一如继往地让员工获得优厚的物质财富和巨大的人生成就。

大家还记得阿里巴巴的总裁马云曾经说过。员工离职，无非就是两个理由：第一、钱给的不到位；第二、心，受委屈了，干的不爽。这不就是人们所要追求的“升官发财”心性吗？“升官”就是员工在公司要有成长、晋升的空间。“发财”就是薪水要有竞争力。

京瓷在创建的第二年，刚招聘了10名从高中毕业的新员工。工作了一年多，有了一定的工作经验、工作能力。写血书，向稻盛和夫强硬提出改善工作待遇。稻盛和夫与他们一直促膝谈心三天三夜。承诺：“要以生命为赌注，强调员工有勇气离开公司，为什么不相信，为了大家我会去维护好公司。如果是为了私心杂念而经营公司，你们可以砍死我”。

稻盛和夫认为：“员工将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命”。

多么美好的企业经营理念啊！是在公司创建初期，还不知道能不能经营下去就已经确定了。正如鸿海集团的总裁郭台铭所言：“阿里山的神木（台湾最著名的风景）之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了”。

阿米巴经营的灵魂“以作为人何为正确？”为原点，就是来自于中国的儒家文化，并与阳明先生心学的“致良知”不谋而和。“敬天爱人”是阿米巴的经营哲学。

就如2020年肆虐全球的新冠肺炎疫情。为什么许多欧美国家疫情严重后，封城防控效果不佳？如果谈到执行力，美国的执行力代表“把信送到加西亚”，他们的执行力是最强的毋容置疑。但是无法做到像中国一样成功，我觉得主要是文化差异的原因。遇到灾难，欧美强调的是民主、自由精神。中国强调的是爱国主义，顽强抗争精神。所以我们不管做什么事情，首先是文化先行。
 

核算先知，这是第二大创新法则。企业的经营成本费用、销售利润。传统的企业核算是在事后统计计算。当知道某种成本费用超支时，已经晚了。只能是事后诸葛亮。而阿米巴经营模式是在事前都在预算了。稻盛和夫告诫业务人员，接单时与客户谈判，要找到客户能够接受的价格的最上限点，而不是最下限点。这就是业务人员的价值。阿米巴经营的核心在于制定核算模式----独特的单位时间核算制。这是阿米巴的核算模式、创新经营。

作为管理者，我们需要的是现在的数字，而不是过去的数字。所有管理者，包含阿米巴内部之间的生产问题、产品定价、利益纠纷等。及时核算让我们知道我们不仅是在做管理，我们还在做经营。当客户要求我们降价时，我们还要做改善、做创新、做效率提升、做成本降低等工作。精打细算，运筹帷幄就是每位阿米巴负责人的主要职责。我们一起看一下阿米巴的经营核算模式。

阿米巴经营核算模式：

1、应用四步骤

 

 

 

2、确立与市场挂钩的部门核算制度

核心：

–与市场挂钩（实现全员参与经营）

关键：

–需要现在的数字

形式：

–小经营单元

–公司内部购销机制

追求目标：

–销售额最大化同时经费最小化

–直接传递市场动态,即刻做出应对

共同标准：

–“做人何为正确”

3、培养具有经营者意识的人才

核心：

–伙伴

形式：

–共同经营

–有较高自由度，更需要经营理念

4、实现全体员工共同参与经营

经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。

–化解劳资对立的“大家族主义”

告诉员工公司实情

–用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

5、划分阿米巴

两个任务：

–把组织细分为事业组成单位

–阿米巴之间定价

三个原则：

–合理划分

•第一个条件：独立核算

•第二个条件：独立完成业务

•第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针

–时刻不断地调整组织

–做出公平公正的判断

6、委任责任人

让有实力的人来担任领导

实力主义原则，不问年龄和阅历

不撒谎、不欺骗、要正直

领导应该成为公正的裁判

领导就是阿米巴的经营者

7、制定核算模式----独特的单位时间核算制

以市场价格为基础

力所能及

制造和销售部门都是盈利部门

用金额表示目标和成果

每天进行核算

用核算表统一运作管理

阿米巴之间可以调拨时间

京瓷将核算时间精确到0.5小时

以上就是阿米巴经营的核算模式。每个阿米巴负责人都将自己每天将所有发生的成本、费用、工时等及时录入单位时间核算表。自己每天都能知道本阿米巴的经营状况。对于许多原辅料消耗、员工工时消耗、水电费消耗、设备故障等需要改善的方面。可以第一时间及时做出调整、纠正。

每天核算让每位Cell级阿米巴负责人都具有先知先觉的能力。提高全员的核算意识。公司级阿米巴负责人掌控全面成本、业绩管理、经费管理、营业收支等能力。提高公司快速反应能力。就象阿米巴变形虫一样，任意改变形体。公司根据经营状况，随时调整经营组织，增加或减少Cell-SBU、Min-SBU、SBU阿米巴（详见图一），以适应企业的生存发展环境。

组织灵活，这是第三大创新法则。有的企业在制定组织架构时，不是因岗设人，而是因人设岗。如果按这样的策略规划设计组织架构。必然会组织臃肿、人浮于事、效率低下。优秀的企业是根据公司的战略规划、战略目标、目标分解、年度计划。设立岗位、招聘人才、适岗适才。而阿米巴不仅仅如此，还建立了根据组织业绩状况、客户产品、国家区域等设置的SBU阿米巴、Min阿米巴、Cell阿米巴不断精进、不断优化。从而让整个组织保持高效的执行力、强悍的战斗力、旺盛的生命力。

大家可以想像一下，京瓷实施的这种组织灵活的阿米巴经营模式是在什么年代吗？我们先来回忆一下，京瓷（Kyocera）是在1959年成立，第二电电（KDDI）是在1984年成立。50年代，中国的经济水平（详见图二）在世界上还比较落后。在第二次世界大战中（1939年9月1日—1945年9月2日），日本战败经济遭受重创，但日本经济在战后迅速重建，发展速度非常惊人（详见图三）。日本京瓷（Kyocera）在1959年就已经采用、到现在都还是先进的阿米巴管理模式了。

（图二）

（图三）
 

1.划分成小集体，明确职能。

根据职能设立组织。

打造人人都具备使命感的组织。

组织细分的3个条件。

对组织进行细分的时候，必须满足这3个条件。

条件1：阿米巴必须是一个独立核算单位。

条件2：阿米巴是一个独立完成业务的单位。

条件3：把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。

建立让经营者能够全盘掌控业务状况的组织。

提拔、培养年轻人担任领导。

划分组织、拓展事业。

2.能应对市场变化的灵活组织

打造有战斗力的体制。

领导就是阿米巴的经营者。

由于组织有较高的自由度，所以更需要经营理念。

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。

确保阿米巴经营正常运转的基础建设。

经营信息的准确性和及时的反馈。

公司资产的健全管理。

结束语：

要想突破阿米巴经营首先领导人要有博大的胸怀，有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教做出榜样，形成文化，不忘初心、方得始终。

由于具体的国情不一样、时代不一样、心性不一样。阿米巴导入企业以后，一定会对企业有正面或负面的影响。一定要根据实际情况、具体分析，具体对策。实事求是，不断实践，创造出适合于中国特色的阿米巴经营模式。

为稻盛和夫喝彩！为敢于大胆实践阿米巴经营的企业点赞！