目标管理是企业追求中短期效益的最佳最直接有效管理方式之一，那么，制定目标与对结果考核就成了最重要的二个方面。

企业目标一定是自上而下制定的，企业得先有了总目标，才有员工个人的工作目标。企业目标制定完成后，再分解到部门、部门再分解到岗位员工的头上。

当然，目标的分解过程同样需要技巧，以往都是管理者或人事行政部门强行向下压目标，这是不对的。一定要与下一级进行充分的沟通，一定要充分了解下一级对于实现组织目标的信心程度、实现计划、存在困难及对自己岗位多承担的KPI指标认同度。特别是要多听下面对于实现目标的困难和问题。

大多数公司发了红头文件，部门负责人在大小会议上也说了，目标就能落到每个员工头上吗？做到以上仅仅是皮毛，还需要与每位员工签订《目标责任书》，利用心理学中加强自我承诺的方式给每一名员工施压，让每个员工都清楚自己的目标。

    目标制定了，分解了，只不过是给企业这辆列车和每个车轮一个运动的方向，但怎样才能让火车奔跑中不光是车头电动、或者每节车厢带动，而是让每个火车轮自己跑起来呢？

有了目标，等于告诉员工该做什么？

制定指标，对于告诉员工该怎样实现目标。

指标是什么？指标就是实现目标的所有支撑；KPI 是什么，就是关键的绩效指标，就是向心脏输送血液的几根大动脉。

关键绩效指标谁来制定？过往很多公司认为这是人事部的工作，应该由人事部去制定。其实是不对的，这就好比，人事部门是裁缝，个人衣服穿多大码、腰围、身长、袖长等只有自己最清楚，从具体分工上说自己提供数据，人事部门负责给你加工这是效率最高的。如果一味等待人事部门去给你量体裁衣，员工少的企业还可以，员工上千及上万的企业，要么人事部门增加人手，要么绩效考核工作基本形同虚设。

既然KPI是对现实目标的支撑，而目标的实现程度又影响着个人和部门负责人的利益，那么，厉害关系则一目了然。所以，制定KPI实实在在的是员工为增加打工的事情，一定要由员工、部门负责人主动参与制定。这个过程中，人事部门必须在制定之前进行指标制定培训，并在制定过程中进行指导，制定完后进行统一调整。

关键绩效指标制定好了，就等于给了每个车轮充足的动力，员工既有了目标，又知道了怎么去做，在实现自我管理的同时，也带动着企业快速奔跑。

   考核业绩，等于你告诉员工你做的怎样。

   考核期末就要对员工的业绩进行考评，那么谁来对员工进行打分呢？一个是直接领导，另一名是间接领导。比如，行政部门主管的评分是部门负责人和副总，行政部门负责人和副总经理的评分是总经理。

评分人的设置原则就是谁向谁汇报，谁就向谁负责，对于三家以上的领导关系最好不要给予打分的权利，这样通过层层的控制，将所有目标形成一个闭环。

既然是KPI考核，那么在评分中就是硬碰硬的量化指标了，这样也避免了评分人的主观臆断不公平性。这也是员工和上级必须要亲自己参与关键绩效指标制定阶段的原因。

考核结果必须及时兑现，人事部门必须制定严格的考核考评计划，当考评结果出来后一定要按照计划要求及时兑现奖励，尤其是要避免那种每季度都考星但年度才兑现的奖金制度。

   病人找你看病，你给做了检查和诊断，也要告诉他具体得了什么病，该不该吃药，该吃什么药。在实际考核中，绝大数部门负责人都会忘记这个重要的环节。这次考评中员工存在的问题你不解决，下次他还会出现，所以，在面谈反馈中，部门负责人或直接上级所承担的是一个医生、导师、教练的角色，而他的使命就是要通过面谈使得自己下属往更好的方向和目标努力。

考核面谈，等于你告诉员工下一步的努力方向。

面谈完了，员工也要确认，他必须吃你给的药才能康复，让他自己认识到自己的不足和需要改进的地方，制定改进方案，才能切实的实现改进。

   人事部门要跟踪绩效考核的整个环节，每个月考核完要写出具体详实的绩效考核分析，尤其对部门、员工的绩效变化情况进行剖析，指出在部门和员工个人的绩效管理方面存在的问题，重点进行改进。

    绩效管理方案的关键是能够激励多少人。一个好的绩效方案应具备科学、公平、公正、贴近企业现行情况及未来发展目标！