TPM实施之前，需要大力的进行推广，并且对员工进行培训，让各领导和员工更加重视TPM管理模式。
其次，彻底实施设备5S
这个法则，对于设备故障来说，就是要让我们意识到设备的重大故障其实是有很多日常工作中所忽视的微笑缺陷所导致，要解决这些微笑缺陷，就必须实施设备5S。
设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，在国内很少有人这么叫，这也是因为在日本将设备5S整合到TPM里面的缘故。设备5S就是要求：
整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。
整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。
清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。
清扫分为外部清扫和内部清扫。所谓外部清扫就是在设备运转时能进行的清扫工作，而内部清扫就是必须使设备停下来才能进行的清扫工作，通常也是指的设备内脏的清扫，包含污物、润滑、紧固、油路跑、冒、滴、漏等。
在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM管理里，第三个S是重点。
在设备5S活动里，将发现的所有大大小小设备缺陷都记录下来，能解决的当初就解决，不能解决留下来做充分的检讨。所有解决了的问题，要问一遍：是否彻底解决了？是否再也不会发生这个问题了？如果回答的是“否”，则需要制定定期的维护计划工作。
同样，设备5S是永恒不变的活动，不能搞了一次就结束了。
再次，管理好日常的保养效率
很多企业，对设备的维护保养效率基本处于没有管理的状态，他们通常只是给定一个总保养时间就算管理了。例如我们经常一些企业的什么周保4小时，月保8小时；或者一级保养几小时、二级保养几小时、三级保养几小时等等。但这仅仅是一个很粗略的管理。
要管理好日常的保养效率，包括自主保养和计划保养，都需要认真做好保养作业指导书的管理。一方面，需要有明确的文件说明例性保养作业的步骤和要点。这些步骤需要尽可能详细。例如在博世（BOSCH）的工厂，连保养过程中的在设备周围的行走路线都做了明确的标识；另一方面，需要明确每一个步骤的时间。这一点对绝大多数的企业来说，是很难做到的，因为这需要企业具备相当深厚的管理基础。在明确了保养的步骤、顺序和时间后，对每一次的保养作业，都需要记录实际的保养开始时间，保养结束时间，以便日后做统计分析和管理设备效率。
最后是大力鼓励是个别改善
个别改善，也可以理解为消除设备重大、紧急的问题。是需要象QCC活动圈一样，由一个小组来共同解决一些设备上的突出问题。其开展形式和QC活动差不多，需要全体公司的员工都积极参与进来。
对于一些设备工程师和管理者，一般来说，基本都具备了设备改善的基本功。对于一线员工的设备改善能力，很多公司可以说是基本为零。那么，怎么样提升一线员工的改善能力，本人建议：
首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。
其次要5S培训等其足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。
最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。
