很多人以为推行6S管理是一场大规模的全员参与大扫除活动，大家都以为随便敷衍一下就可以了。但随着6S管理的逐步推进，很多人员意识到6S管理与普通的大扫除本质不相同。在整理阶段，我们制定必要物和不必要物的标准，将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置;在整顿阶段，车间责任人根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产区域;各车间员工根据“3定”(定点、定容、定量)和“3要素”(场所、方法、标识)原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，整理、整顿了责任区域和操作台面，并对工作场所和物品进行科学而规范的标识，使车间初步进入了目视化的管理。在清扫阶段，制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法; 在清洁阶段，科学严谨的制订每一个员工区域内所有物品的“6S”管理标准，保证整理、整顿、清扫活动的正常有序开展，并有效维持整理、整顿、清扫的成果;在素养阶段，将开展一些的“6S”管理活动，让员工更充分的参与进来，将以上“4S”的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。 安全阶段， 在建立起前面的“5S”之后，我们掌握了现场的安全隐患，并加以改善和排除，我们就有了安全生产的环境，所有的工作都应建立在安全的前提下，同时加强员工安全教育，提高员工的安全意识。 　　通过不断的推行6S管理模式，部分员工基本体会到了“6S”管理和传统意义上的大扫除的不同。通过调查，“6S”管理活动的开展，分院全体员工的现思想意识得到了快速提高。过去我们的生产现场混乱不堪，因为没有一个统一和规范的管理标准，现在我们就要建立起我们的“6S”管理标准，并且根据生产实践不断的改进、不断丰富和发展。
　　我认为，“6S”管理活动是基于生产线实践所形成的一整套流程。所以要想成功实施“6S”管理 ，要首先改变员工的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益，改变一个人的思维模式是最困难的，不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高工作效率的、有利于提高产品品质的方法，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的知识层面和技术水平才能与时俱进，不被时代所淘汰。