作为一名公司的高级管理人员，往往对于如何调动员工的积极性一事很头疼。因为公司的业绩是靠所有员工来完成的。但是由于中国的文化特别是社会环境造成了我们的员工不是特别愿意表现。从众心理，随大溜的心态比较普遍。他们觉得过多的表现自己容易被人认为是标新立异，怕被别人说成是另类。所以，很多时候即使领导想方设法的鼓励员工，还是不能很好的调动员工的积极性。
以早会为例，很多国内的工厂都有早会制度。通过开早会很容易看出员工是否在工作状态，是否精神饱满有干劲。虽然说人和人的性格有差异，有的人比较腼腆不愿意在人前表现，所以不能说这样的人没有干劲。但是如果这样的人有很多，领导又确实不能使其改变，那样就很容易让职场的氛围变得很奇妙，很难提升员工的士气。笔者有幸参加过几个国内工厂和日本工厂的早会，在这里面就能看到其中的一些不同。
日本这个国家本身可以说是从中国学习到了很多的文化。其中汉字流传至今并且一直在使用就是很好的佐证。但是同时，日本又积极吸收了欧美的现代文化。他们很好的汲取了东西方文化的精华，将东西方的文化完美的结合在一起。无论是松下幸之助先生还是稻盛和夫先生的哲学思想都充分的体现着根深蒂固的中国文化，同时，他们的企业又融入了一些欧美的管理方式。这种东西方的哲学理念和管理方式的结合，让他们的企业成为了长期引领行业的佼佼者。
那么日本的早会又和我们的早会有什么不同呢？刚才讲到了，日本的企业文化其实很多的思想是受中国的影响的。所以，他们的主张我们完全理解和认同。不同点在于他们的全员参与度很高。这里的全员参与度不是说全员参加这么简单，而是说员工融入度高，精神状态非常好。这或许和日本的教育有关。日本因为国土面积相对较小，人口众多，特别是人口密度较大。所以，他们的团队意识非常强烈。但是，人毕竟是有个体差异的，他们又是怎么做到每个人都能全身心的投入到早会、投入到工作中的呢？下面这个例子可能会给我们一些启示。
日本某工厂的“SH表彰制度”。SH是日语单词“马上”和“表扬”的缩写。这个制度是这家日本工厂为了提高生产效率，命名了了一个“效率革新团队活动”。具体的革新方法无非是通过山积表等进行员工作业现状分析，进行改善的团队活动。关键的一点是，这项工作的开展和推进不是领导要求的，而是员工自己一边琢磨一边进行改善的。1年的时间效率提升了1.5倍。达到这样的效果，不是来自于领导的要求、管理和指导。仅仅是因为来自于领导的鼓励和表扬。在活动推进的一年时间里，厂长说的最多的一句话就是：“要是你就一定能做到！”。厂长做的最多的一件事就是对员工进行表扬和表彰。每月一次的全体大早会时，请公司总经理为员工进行表彰。在全体员工面前，宣布某某员工为公司发现了○○问题，为公司防患未然避免损失做出了贡献。请总经理给予表彰。总经理会在全体员工面前当众对获奖员工鞠躬致意并进行表彰，并有少许的现金奖励。
只是这样看似简单的一个SH表彰制度，却非常能提高公司员工的干劲，从而提升职场的活性化。中日两国的文化、哲学思想非常相近，这样的尊重人、鼓励性的方式是否更值得中国公司借鉴呢？
