总结精益项目失败的五个原因

精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。

精益管理

解决项目“拖延”的三个方法：

1、尽量提前

如果是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给企业更多的时间去处理这些意外情况。

2、发挥团队效应

精益是一个全员参与的团队项目，当一个人放在团队中的时候，机会会激发他的表现欲望，并且集体的智慧会让企业用更加宽广的思路去处理问题。尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。

3、奖罚分明

如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。

缺乏“人性”领导力

员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。这就要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：

重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...

有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。

立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。

工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。

脱离现场

精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。

很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。

任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。

瞻前顾后，优柔寡断

即使企业发现了问题，提供了解决方案，所有问题仍然会面临一个最大的障碍，就是“人”。所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。

根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变。

这时，作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，企业也许失去了一个很有经验的员工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。

没有持续改善

精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。

如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！